Adverteerders lonken, media huiverig

Adverteerders lonken, media huiverig

Translating…

Eén account voor alle kranten en gratis nieuwssites. Handig om merkonafhankelijk te bladeren, verlost van ‘cookies’ van de vele onbekende reclamemakelaars. Eén keer inloggen voor dat artikel op Trouw.nl, daarna meteen ook columns vanDe TelegraafenAlgemeen Dagblad en de recensies vanAutoweek. Idealiter ook direct naarDe StandaardenKnackin België.

En handig voor uitgevers en hun adverteerders: één account betekent één ruime verzameling persoonsgegevens die gedeeld kan worden met adverteerders. Binnen de grenzen van de Europese privacyregels. En vaak zonder cookies. Zo hopen uitgevers beter te kunnen concurreren met Google, Facebook en andere techreuzen die heel veel digitale-reclamegelden binnenhalen ten koste van traditionele media. En die strijd wordt ruwer nu de onlinereclameomzet voor het eerst daalt vanwege de coronacrisis.

Niet in Nederland

Zo’n uniform account bestaat nog niet in Nederland. Slaven Mandic, directielid vanMediahuis Nederland, uitgever vanDe Telegraaf, wil dat veranderen. Hij probeert al enige tijd andere Nederlandse uitgevers te interesseren voor zo’n gezamenlijke login. „In 15 seconden een account aanmaken en bij alle nieuwssites drempelloos inloggen”, is zijn idee.

Net als in Duitsland en het VK (zie inzet) dreigt ook in Nederland tweespalt. De belangrijkste partner die Mandic moet binnenhalen is DPG Media, uitgever van onder meerAD,de Volkskrant, regionale kranten, vergelijkingssite Independer en vakbladIntermediair.

Stefan Havik, bij DPG verantwoordelijk voor digitale productontwikkeling, steunt Mandic’ oproep voor een nationale inlog, maar wil die eerst binnen het eigen concern bouwen. „We werken zelf al een poosje aan het concept en de techniek van een uniforme inlog.”

Nu de Autoriteit Consument & Markt (ACM) DPG’s overname van Sanoma Nederland heeftgoedgekeurd, staat het concern nog sterker. DPG kan de inlog ook bieden voor lezers vanSanoma-titelsalsLibelle,Autoweek,Veronica Magazineen NU.nl. Als grootste nieuwsuitgever kan DPG de standaard neerzetten. EnDe Telegraafmag dan aansluiten. „Als die standaard open is en voor iedereen tegen gelijke voorwaarden toegankelijk, dan gaan we erin mee”, zegt Mandic (Mediahuis). „Je moet dit met alle exploitanten oppakken.”

Tv-concerns RTL en Talpa Network die de afgelopen maanden bij minister Slob (Media, CU) in verschillende sessies met de uitgevers spraken over samenwerking, willen niet reageren op de oproep van Mandic. „De tafels van Slob zijn voor ons de podia voor dit soort onderwerpen. Wij reageren niet op een los idee”, aldus een woordvoerder van Talpa.

Tegen Google en Facebook

Het doel van uitgevers is vooral een sterkere positie op de onlinereclamemarkt verwerven tegenover Facebook en Google. Hun aandeel in onlinereclame in Europa is de laatste jaren gegroeid naar ruim 70 procent. Mandic (Mediahuis Nederland) waarschuwt voor de teloorgang van open, toegankelijke journalistiek als uitgevers niet samen de tech-bedrijven bestrijden.

De Nederlandse onlinereclamemarkt bedraagt zo’n 2 miljard euro, met 1,4 miljard voor Google en Facebook. Media-expert Peter Wiegman, bekend van Mediaonderzoek.nl, noemt samenwerking tussen uitgevers urgent. „Er staat online nog ruim 600 miljoen euro op het spel voor lokale partijen, bijna net zoveel als de reclame van dagbladen, radio, tijdschriften en buitenreclame samen. Reden genoeg om koudwatervrees over samenwerking overboord te zetten.”

Maar hoe kunnen lokale uitgevers concurreren met Google en Facebook die het verzamelen van gebruikersdata bijna tot kunst hebben verheven? Wiegman benadrukt dat uitgevers van oudsher al veel weten van hun analoge abonnees. „En die kennis moeten ze slim bundelen met digitale profilering.”

De uniforme inlog geeft de uitgevers naam, geslacht en leeftijd van hun bezoekers. Mandic: „Die komen in een gemeenschappelijke databank. Daaraan voegt elke uitgever voor zichzelf z’n data van bezoekersgedrag op zijn sites toe. En verkoopt zelf reclame.”

Hij hoopt dat de informatie die lokale partijen dan opbouwen over hun bezoekers rijker wordt dan van Google en Facebook. En wie zijn bezoek het beste kent, kan het meeste vragen voor gerichte online-advertenties. Mandic meent bovendien dat de privacy van gebruikers in betere handen is bij de Nederlandse bedrijven. „Persoonsgegevens worden nu op grote schaal ongezien verhandeld door internationale partijen, straks niet meer.”

NRC Media, naast Mediahuis Nederland een andere tak van het overkoepelende Mediahuis, zal vooralsnog niet aansluiten bij de gezamenlijke login. Directeur Dominic Stas: „AlsNRC voeren we de strategie om geen persoonsgegevens van bezoekers meer te verzamelen om met derden te delen. Daar zijn we gelukkig mee. Wij hebben voor adverteerders een aantrekkelijke, homogene doelgroep. En we zijn succesvol met deze afwijkende strategie. Maar voor de Nederlandse nieuwsmedia als geheel moeten mogelijk gezamenlijke stappen worden gezet.”

“>
Illustratie Martien ter Veen

Overigens is een gelijksoortig initiatief in België mislukt, weet Stas, die eerder leiding gaf aan regionale media in Belgisch Limburg. „Je vraagt van concurrenten om achter hetzelfde karretje te gaan lopen. Dat is tegennatuurlijk en vereist een welwillende houding en overgave.”

NLProfiel

Achter dit streven voor een gezamenlijke login zit nog een reden: het alternatief, de cookie, heeft z’n langste tijd gehad. In plaats van gebruikers te laten inloggen, brachten onlinemedia jarenlang hun bezoek in kaart met behulp van tekstbestandjes die (eerst heimelijk, later na toestemming) werden geplaatst op de pc of telefoon van de gebruiker.

Nu is er echter software om cookies en reclame te blokkeren (adblockers), er is nieuwe regelgeving en Google blokkeert bepaalde cookies in zijn populaire browser Chrome. Vooral sites met veel gratis nieuws als Telegraaf.nl en NU.nl hebben er last van, en zijn dus meer gebaat bij krachtenbundeling.

De cookie is nog geen verleden tijd. Britse uitgevers kiezen in The Ozone Project wel voor intensieve, gezamenlijke profilering met cookies en gezamenlijke verwerking van surfgegevens. En in Nederland hebben DPG, Sanoma, Mediahuis (zonder NRC) en RTL in 2018 NLprofiel opgetuigd. Bedrijven kunnen er reclame kopen gericht opallerlei doelgroepen en zestien ‘interesseprofielen’zoals auto’s en reizen. Die kennis is opgebouwd via cookies. Binnen de regels van de privacywet, benadrukt interim-directeur Wouter Hulst van NLprofiel: „We doen dit niet door zo slinks mogelijk om te gaan met de regels zoals Amerikaanse partijen.” Facebook en Google bieden ondanks hun gedetailleerde data vaak geen relevante reclame, zegt Hulst. „M’n dochter krijgt reclame van Gilette als ze op mijn computer naar een tienerfilm zoekt.”

Vorige week werd bekend dat NLprofiel deze zomer deeerste testfase gaat evalueren. Hulst wil graag doorgroeien naar een uniforme login. „De oproep van Slaven Mandic is heel verstandig. Nederlandse uitgevers winnen apart de strijd niet. Samen identificeren van lezers maakt hen veel sterker, maar je moet consumenten voldoende relevante content en reclame bieden.”

Krijgen de aangesloten partijen via NLprofiel nu een te dominante positie op de Nederlandse reclamemarkt? Hulst vindt van niet. „Het is allerminst kartelvorming, want adverteerders kopen nog steeds apart in bij Mediahuis, DPG, RTL en Sanoma.” Toezichthouder ACM zegt desgevraagd NLprofiel wel kritisch te volgen.

De online-reclamemarkt in Nederland bedraagt zo’n 2 miljard

Mandic (Mediahuis Nederland) wil in de toekomst ook graag onlinereclame gaan verkopen voor titels als NU.nl, AD, De Telegraaf, de Volkskrant en RTL. Adverteerders en hun mediabureaus zijn terughoudend. Henriette van Swinderen, directeur van de Bond van Adverteerders (BvA): „We willen geen prijsstijgingen van advertenties, zonder wezenlijke kwaliteitsverbetering, zoals nu al optreedt door consolidaties in de radio- en tv-markt.” Maar over krachtenbundeling van Nederlandse uitgevers is ze enthousiast. „Ja, wij willen doelgroepen beter bereiken met bredere en diepere data-analyse in een Nederlandse context. Maar dan moeten de Nederlandse uitgevers wel denken en handelen om tegenwicht te bieden aan Google en Facebook.”

Ook Johan Smit, directeur van de organisatie van mediabureaus PMA, is voor een verdergaand NLProfiel. „Als wij via Nederlandse uitgevers potentiële kopers van een auto van 40.000 euro willen bereiken moeten we contact maken met tientallen uitgevers. Op basis van hun data, met allerlei methoden verwerkt, moeten we dan die doelgroep bij elkaar harken. Het Nederlandse aanbod van online media is veel te versnipperd.”

Een versie van dit artikel verscheen ook in NRC Handelsblad van 14 juli 2020

Een versie van dit artikel verscheen ook in nrc.next van 14 juli 2020

Lees Verder

Waarom ouders het geslacht van hun ongeboren baby zo belangrijk vinden

Waarom ouders het geslacht van hun ongeboren baby zo belangrijk vinden

Translating…

Toen ik vier maanden lang in de veronderstelling leefde dat ik een dochter zou krijgen, fantaseerde ik over het vlechten van haar haren en het samen spelen met poppen. Ik kocht schattige jurkjes en ja, veel daarvan waren roze.

Bij de geboorte – inmiddels alweer bijna tien jaar geleden – bleek mijn baby een jongen. Het foutje bij de echo, waarop de kans tegenwoordig nagenoeg nul is, leidde ertoe dat ik totaal onthutst in de verloskamer lag. Mijn hoofd tolde. Mijn dochter bestond helemaal niet.

Het is veelzeggend wat het ‘weten’ van het geslacht met mij en mijn verwachtingen over mijn kind deed. Zelf ben ik nooit een typisch ‘meisje-meisje’ geweest. En toch raakte ook ik verstrikt in clichématige fantasieën.

Volgens GZ-psycholoog Merith Cohen de Lara, die is gespecialiseerd in het behandelen van zwangere vrouwen, hoort fantaseren over je kind erbij. „Om de hechting met je kind op gang te brengen is het juist heel erg goed. Maar als je het geslacht weet, fantaseer je wel sneller over het meisje of over het jongetje, in plaats van over de persoonlijkheid van je kind.” We denken vaak in stereotypen, dus kopen we roze, glitters en poppen voor meisjes en blauw, auto’s en soldaatjes voor jongens.

Creëren we zulke verschillende omgevingen omdat we ervan uitgaan dat jongens nu eenmaal van auto’s houden en meisjes van poppen? Of gaan zij van dit speelgoed houden omdat wij hen daarin sturen? Is hetnatureofnurture?

Hoogleraar neurobiologie Dick Swaab stelt dat die typische verschillen in voorkeuren voor autootjes of poppen al vastliggen en losstaan van sociale invloeden: „Er is veel variatie tussen mensen, maar zulke voorkeuren worden bepaald door de genetische informatie en de hormonen in de baarmoeder. Bij jonge aapjes zien we precies hetzelfde en je kunt natuurlijk niet volhouden dat die voorkeuren ontstaan onder druk van de apenmaatschappij.” Meernaturedus dannurture.

Wetenschapsjournaliste Asha ten Broeke is ervan overtuigd dat het heel anders zit. „We noemen een meisjesbaby lief, zacht en gevoelig, terwijl we een jongetje sterk vinden, stoer en krachtig. We projecteren die verschillen op de baby.” Dat doen we volgens Ten Broeke door de spullen die we voor een baby kopen, maar ook door hoe we met het kind omgaan. Ze schreef hierover het boekHet idee m/v, waarin ze onderzoeken aanhaalt uit de antropologie, psychologie en genetica. Ten Broeke concludeert dat we als ouders onbewust stereotyperen en dat zonatureontstaat doornurture. Ze licht toe: „Ik noem het klein seksisme, omdat we op die manier oude rolpatronen in stand houden. Rolpatronen waarin de vrouw zorgt en ondergeschikt is aan de sterke, werkende man. Ik zie het zo: we worden eigenlijk gefopt door onze eigen vooroordelen. We zien het label, en niet het kind.”

Spijt van de gender reveal-trend

Voor een journalistiek project nam ik in april 2020 een enquête af onder ruim 450 jonge en aanstaande ouders in Nederland en Vlaanderen. Ruim 81 procent van hen bleek het geslacht van de baby voor de geboorte te willen weten. Vervolgens hield slechts een enkeling die informatie voor zichzelf. Nagenoeg iedereen mocht het weten. Of zelfs: iedereen móét het weten. Ook in Nederland worden gender reveal party’s gehouden, waarop het geslacht van de ongeboren baby wordt onthuld. Van de groep onderzochte ouders die het geslacht van hun baby met anderen deelt, zei ruim 35 procent die informatie op ludieke wijze wereldkundig te maken. Ruim de helft van hen organiseerde een gender reveal party.

De Amerikaanse blogger Jenna Karvunidis, die in 2008 de trend zette voor de reveal party, zegt er spijt van te hebben. „Wat maakt het uit wat voor geslacht de baby heeft?”, schreef ze een jaar geleden op haar blog. Haar nu twaalfjarige dochter blijkt zich namelijk het liefst in mannenpakken te hullen. „Ik wist toen niet wat ik nu weet: al die aandacht voor het geslacht van het kind negeert het feit dat de mogelijkheden en talenten van je kind niets te maken hebben met wat er tussen hun benen zit”, schreef Karvunidis op haar blog.

Ik denk dat ouders zich goed moeten realiseren wat ze eigenlijk doen met een gender reveal party

Steven Pont, ontwikkelingspsycholoog

Een voorkeur voor een bepaald geslacht komt vaker voor dan je misschien denkt. In de enquête onder de aanstaande en jonge ouders zei 52 procent van de mannen en 58 procent van de vrouwen een voorkeur te hebben of te hebben gehad. „Op het uitspreken van zo’n wens rust een enorm taboe”, stelt Merith Cohen de Lara. „Ik vermoed dat het werkelijke percentage nog veel hoger ligt.”

Zij ziet regelmatig vrouwen die teleurgesteld zijn over het geslacht van hun baby. Ze hunkeren veelal naar een meisje, omdat ze bijvoorbeeld denken dat jongens lastig zijn of omdat ze vervelende ervaringen met mannen hebben gehad. „Ze stikken haast in hun geheim. Ik vraag ze dan: Wat maakt nu dat je dat geslacht wenst? Welke overtuigingen zitten daarachter? Dat vergt een goede analyse voordat we kunnen gaan behandelen.” Die behandeling kan bestaan uit gesprekken, cognitieve gedragstherapie, maar soms ook traumabehandeling.

In de loop der jaren zag Cohen de Lara in elk geval één aspect steeds vaker terug: „Steeds meer vrouwen zijn stereotiep gaan denken. Ik vermoed dat het deels komt doordat we het geslacht van de baby van tevoren kunnen weten. [sinds 2007 wordt de 20-wekenecho standaard aangeboden, waarop het geslacht te zien is.] Daarmee denken we al veel te weten over diens identiteit. Maar feit is: zo leer je niet het kind kennen zoals het is.”

Herkenbaar, toch wel. Eén blik op mijn prachtige zoon was destijds genoeg om over te lopen van liefde. De schok dat ik toch geen dochter had, verdween zodoende naar de achtergrond. Toch heb ik mezelf vaak afgevraagd waarom ik destijds mijn nieuwsgierigheid niet in toom heb kunnen houden. Dan had ik immers die stereotiepe dochterfantasie ook niet gehad. Is het niet beter om het geslacht gewoon niet te weten?

“>

Illustratie Lotte Dijkstra

Asha ten Broeke zegt „geen fan” te zijn van gender reveal party’s. Volgens haar scheep je met zo’n onthullingsfeest het kind op met stereotiepe verwachtingen. Dat is, zegt Ten Broeke, in het beste geval niet nuttig, maar in het slechtste geval schadelijk voor de ontwikkeling van een kind. „Hoe dan ook is het niet erg inclusief voor kinderen die transgender of non-binair blijken te zijn.” Ten Broeke doelt met non-binair op het concept van fluïde mannelijkheid en vrouwelijkheid; tussen man of vrouw-zijn zitten allerlei mogelijkheden.

Gevoelig jongetje

Maar drukken blauw en roze nu echt zo’n stempel op kinderen? Kunnen meisjes die van barbies en prinsessen houden een paar jaar later niet alsnog stoere skaters worden? Is er niet genoeg vrijheid in onze maatschappij om in je ontwikkeling een andere kant op te gaan?

Hoogleraar Dick Swaab bevestigt: „Het is in de mode om het over ‘niet-binair’ en ‘fluidity’ te hebben, maar dat is spelen met woorden. Probeer je kinderen op te voeden met het besef dat er variatie is, in alles. En laten we wel met beide voetjes op de grond blijven staan: het gaat bij genderidentiteitsproblemen over een zeer kleine groep mensen.”

Maar het feit dat je een gender reveal party houdt, zegt eigenlijk al genoeg, vindt ontwikkelingspsycholoog Steven Pont, die meerdere boeken over opvoeden schreef. „Namelijk: dat je van tevoren kenmerken aan het geslacht toewijst. Ik denk dat ouders zich goed moeten realiseren wat ze eigenlijk doen met zo’n feest. In feite creëer je enorme verwachtingen.” Pont illustreert dit met een voorbeeld: „Ik zag onlangs een geboortekaartje met daarop de tekst:Geboren: Bas. We hopen dat het een stoere jongen wordt. Je voelt al aan: als Bas later een gevoelig jongetje is, dan heeft hij het een en ander te overwinnen.”

Lees ook:Transgender? Kinderen denken al stereotiep over geslacht

Zijn advies aan aanstaande ouders: „Als je zin hebt in een feestje kun je ook vieren dat het nog 100 dagen duurt tot de uitgerekende bevallingsdatum. Of dat de baby 43 centimeter is geworden. Het is nogal arbitrair. Ténzij je het heel belangrijk vindt dat je een jongetje of een meisje krijgt. In dat geval kun je je afvragen waarom dat zo is.”

Hoe stellig ze ook is over het genderonderwerp, ook Asha ten Broeke wilde bij de zwangerschappen van haar twee dochters weten wat het geslacht was. „Ik ben ook te nieuwsgierig”, erkent ze. Haar advies: „Het is een heel persoonlijke keuze. Maar hang er gewoon niet te veel aan op. Je bent zwanger van een mensje en dat mensje kun je zien ontwikkelen tot een uniek individu. Benader je kind, of het nu nog in je buik zit of al geboren is, met zo weinig mogelijk vooroordelen en zo veel mogelijk nieuwsgierigheid, liefde en verwondering.”

Een versie van dit artikel verscheen ook in NRC Handelsblad van 18 juli 2020

Een versie van dit artikel verscheen ook in nrc.next van 18 juli 2020

Lees Verder

Door corona liggen familieruzies op de lo

Door corona liggen familieruzies op de lo

Translating…

Op de parkeerplaats van een ziekenhuis in Breda staan drie zussen. Hun moeder ligt op de intensive care, er mag maar één iemand bij haar voordat ze sterft. Wie van de drie wordt dat dan?

Daar komen ze niet uit, de discussie loopt uit de hand en zo staan drie normaal heel beschaafde mensen tegen elkaar te schreeuwen tussen de auto’s.

Familieverhoudingen, met name ouder-kindrelaties, komen door corona op scherp te staan, merkt familietherapeut Else-Marie van den Eerenbeemt (74). Sinds half maart wordt ze overstelpt met telefoontjes, ze belt dagelijks uren met cliënten. De problemen zijn uiteenlopend, maar hebben allemaal te maken met familierelaties die door corona onder spanning staan. Het zijn spontane, acute hulpvragen, niet haar geplande telefonische consulten. „Mensen weten niet hoe ze met bepaalde situaties moeten omgaan. Veel van de vragen zijn existentieel, hebben te maken met leven of dood. Het voelt als mijn plicht om mensen die zo radeloos zijn te helpen.”

Ze vertelt over een begrafenis waar maar tien mensen bij aanwezig mochten zijn; hoe kies je wie wel mag komen en wie niet? Ook werd ze gebeld door een man wiens vader stervende op de IC lag. Ze hadden jarenlang weinig contact met elkaar, hij nam het zijn vader kwalijk dat hij bij zijn moeder was weggegaan. Moest hij afscheid gaan nemen of niet?

Vanmorgen belde een vrouw dat haar broer bij haar had ingebroken om sieraden van hun overleden moeder te stelen. Hij was niet bij het afscheid geweest en vond dat hij recht had op spullen van haar. „Zo gek is het nu, mensen gaan ver, de verhalen van sommige cliënten zijn extreem.”

De acute consulten komen veelal van mensen die ze nog nooit eerder heeft gesproken. „Ze kennen mijn naam van mijn boeken, lezingen en media-optredens, en bellen in paniek op.” Naast familietherapie geeft Van den Eerenbeemt masterclasses ‘intergenerationele familiedynamiek’ aan verschillende opleidingen en nascholing aan huisartsen, notarissen en advocaten, ze doet onderzoek naar familieverhoudingen en is publicist.

Van den Eerenbeemt vertelt erover in de Amsterdamse binnentuin die ze deelt met haar buren. We zitten ieder aan het hoofd van een tafel van precies anderhalve meter lang, onder een kiwiboom en een druiventak. Haar man, Dick Schlüter, met wie ze samen wetenschappelijk onderzoek doet, serveert thee en koffie met handschoenen aan, de kopjes worden aangereikt op een zilveren dienblad. Ze zijn beiden boven de 70 en nemen de maatregelen serieus. Hij maakt er wel een grapje over: „Ik lijk de butler wel.”

Het ‘ik-tijdperk’ is door het virus verschoven naar een focus op ‘wij’

Else-Marie van den Eerenbeemt

Van den Eerenbeemt bladert door haar aantekeningen, een stapel roze vellen papier – bij elkaar alle familieproblemen van twee maanden corona. „Het ‘ik-tijdperk’ is door het virus verschoven naar een focus op ‘wij’. Volwassen kinderen dachten voor de lockdown, terwijl ze druk waren met werk, hun eigen gezin, vrienden en mooie reizen maken: de tijd met mijn ouders komt nog wel. Maar door de beelden op het journaal van mensen die in witte zakken van de IC worden afgevoerd, zijn ze bang geworden dat hun ouders aan het virus zullen sterven.” Dus leggen zij hun allerlei regels op. Dat hoort ze van vriendinnen en van cliënten, en ze merkt het zelf ook. „Toen mijn zonen erachter kwamen dat ik een taxi had genomen, hadden ze commentaar: hoe haalde ik het in mijn hoofd!”

Ook mensen die géén goede band hebben met hun ouders, hopen toch dat die 100 worden, zegt ze. „Dan is er nog lang de kans om te verzoenen. Want dát, verzoening met ouders, is uiteindelijk een diep menselijk verlangen.” Liefde kun je niet uitstellen, is een uitspraak die vaker terugkomt in haar werk en lezingen. „Nu is dat relevanter dan ooit. Mensen stellen zulke gesprekken uit omdat ze bang zijn voor hernieuwde afwijzing, bang om te kwetsen of gekwetst te worden. Corona bewijst dat je niet moet wachten.”

Bron van spanning

In families heeft iedereen zijn eigen waarheid, zegt ze. In tijden waarin er extra spanning en stress is, komt er meer druk te staan op sluimerende wrijving binnen het gezin. „Elk kind heeft een eigen beeld van zijn vader en moeder, en ook van de kansen die ze van hun ouders hebben gekregen.” Stonden ze achter je partnerkeuze? Was je vroeger de zondebok? Hebben ze je scheiding afgekeurd? „Die verborgen verstandhoudingen komen nu genadeloos naar boven.”

Als mogelijke oplossing probeert Van den Eerenbeemt in haar therapieën mensen actie te laten ondernemen. „Dat haalt iemand uit de slachtofferrol. Het feit dat je iets aan een situatie hebt kunnen doen, werkt bevrijdend.” Die actie kan van alles zijn. Zo was een cliënt gefrustreerd omdat zij niet naar de begrafenis van haar vader mocht en zijn stiefkinderen wel. „Via Zoom moest ze horen hoe zij op de begrafenis vertelden wat een fantastische vader hij voor hen was geweest. Dat raakte haar enorm. Logisch, maar het heeft geen zin om in die emotie en die pijn te blijven hangen. Bedenk wat je wél kan doen. Ik vroeg haar een brief te schrijven over wat haar vader voor haar heeft betekend. Samen met een nicht is ze naar zijn graf gegaan. Daar heeft ze haar eigen toespraak gehouden.”

Als je door corona met familie in een conflict belandt, probeer die situatie dan niet te zien als een machtsstrijd, zegt Van den Eerenbeemt, maar als een moment om verbinding te zoeken. „Zie het juist als een kans om dichter tot elkaar te komen.”

Een greep uit de gesprekken die Van den Eerenbeemt de afgelopen twee maanden voerde en wat we ervan kunnen leren.

  1. Bezoek je je vader op zijn sterfbed als je hem al jaren niet hebt gezien?

    Een zoon zag zijn vader nog maar mondjesmaat nadat zijn ouders waren gescheiden toen hij 7 was. Hij is enig kind. Toen hij hoorde dat zijn vader stervende was op de IC, twijfelde hij of hij erheen moet rijden. „Hij vond dat hij het niet waard was om erheen te gaan”, zegt Van den Eerenbeemt, „omdat hij vond dat hij zijn vader had verwaarloosd.”

    Dit ziet ze veel in haar vakgebied. Een van de grondleggers van de familietherapie, de Hongaar Iván Böszörményi-Nagy, beschreef dat de loyaliteit van kinderen naar ouders vaak groter is dan andersom. Van den Eerenbeemt: „Kinderen vragen zich af wat zij voor hun ouders hebben betekend in plaats van dat ze denken: wat heeft mijn moeder voor mij betekend? De ouders die hun kinderen het meest verwaarlozen, hebben vaak de trouwste kinderen.” Als ouders tekortschieten, zal een kind proberen het tekort goed te maken, zegt ze.

    Van den Eerenbeemt heeft de man telefonisch begeleid van de autorit tot aan zijn vaders ziekenhuisbed. Zijn vader was inmiddels niet meer aanspreekbaar. Praat tegen hem, adviseerde Van den Eerenbeemt. Laat je stem horen. Geen lange verhalen, korte zinnen. Haal een fijne herinnering op. „Hij herinnerde zich dat hij bij zijn vader achter op de fiets zat en zijn rug vasthield. Toen hij zijn vader uiteindelijk zág sterven, viel de boosheid van hem af. Het is goed dat hij naar het ziekenhuis is gegaan. Als je zoiets niet goed afsluit, blijf je tobben en met een schuldgevoel zitten.”

  2. Waarom zetten volwassen kinderen hun ouders in een streng quarantainebeleid?

    Sinds corona leggen volwassen kinderen hun (oude) ouders regels op: ze mogen de straat niet op, niet naar de supermarkt, niet naar de winkel om een cadeautje voor hun kleinkind te kopen. Van den Eerenbeemt: „Het lijkt controledwang, maar dit is angst voor de dood. Kinderen zijn bang dat ze hun ouders verliezen.”

    Lees ook:Luister om te begrijpen, zeker nu je op elkaars lip zit

    Een vriendin van haar moet van haar kinderen elke dag meedoen metNederland in beweging. „Vijf minuten voordat het begint, belt haar zoon om haar te helpen herinneren. Gek wordt ze ervan. Maar hij doet dat omdat hij van haar houdt, dat hebben de ouders niet door. Iemand nu van alles verbieden is eigenlijk een uiting van liefde. Als je dat inziet, kun je het beter accepteren. Laat die regels maar even over je heen komen en bespreek het als het echt te veel wordt.”

  3. Wie van de drie mag naar mama?

    Het voorbeeld aan het begin van dit artikel: de drie zusjes die op de parkeerplaats van het ziekenhuis ruziemaken over wie er naar binnen mag, want slechts een van hen mag volgens de regels naar hun stervende moeder op de IC. Zo’n situatie is een snelkookpan, zegt Van den Eerenbeemt. Twee van de zussen hebben een goede band met elkaar, en met hun moeder. De middelste in dit gezin is een buitenbeentje. „Ik heb ervoor gepleit dat dát zusje een kans moest krijgen om haar moeder nog te zien. Tegen de andere twee zei ik: kunnen jullie het opbrengen om jullie zusje die kans te geven? Daar hebben we met z’n vieren door de telefoon lang over gepraat. En toen is dat zusje naar binnen gegaan.”

    Lees ook:Eenzaamheid kan een te hoge prijs zijn in de coronacrisis

    In veel ziekenhuizen en verpleeghuizen mag nu maar één familielid op bezoek. Tegen al haar cliënten zegt Van den Eerenbeemt: als jij degene bent die gaat, noem dan de namen van je broers en zussen, want je gaat namens jullie allemaal. Vertel de anderen direct na je bezoek hoe het was. „Vertel hoe je jullie moeder of vader aantrof, dat je hun namen hebt genoemd, wat de verpleging zei. Dan wordt het iets verbindends.”

Een versie van dit artikel verscheen ook in NRC Handelsblad van 29 mei 2020

Een versie van dit artikel verscheen ook in nrc.next van 29 mei 2020

Lees Verder

Zo creëer je een succesvol verdienmodel [15 voorbeelden + handig canvas]

Zo creëer je een succesvol verdienmodel [15 voorbeelden + handig canvas]

Translating…

0 25 mei 2020om 08:0012 minuten lezen

Hoe verdien je geld in een anderhalvemeter-samenleving? Veel bedrijven moeten door de coronacrisis op zoek naar een ander businessmodel. Met nieuwe waardeproposities én een rendabel verdienmodel. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. In dit artikel vind je de 15 meest gebruikte verdienmodellen en het Verdienmodel Canvas voor het bouwen van jouw eigen verdienmodel.

Van businessmodel naar verdienmodel

Succesvol ondernemen in dewereld tijdens en ná coronadraait om 4 dingen:

  1. Onderscheidende positionering (maatschappij, markt, klant)
  2. Wendbaar businessmodel (strategische wendbaarheid)
  3. Waardeproposities waar klanten voor willen betalen
  4. Verdienmodel dat (op langere termijn) rendabel is

Deze vier onderwerpen kun je niet los van elkaar zien. Toch zoomen we in dit artikel vooral in op het verdienmodel. Een verdienmodel geeft antwoord op de vraag: hoe verdien je als organisatie jouw geld?

De begrippen ‘businessmodel’, ‘waardepropositie’ en ‘verdienmodel’ worden nog wel eens door elkaar gehaald. Maar ze verschillen wezenlijk van elkaar.

  • Businessmodel:beschrijft hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Simpel gesteld: hoe een bedrijf zijn activiteiten heeft georganiseerd en klanten van dienst is, van kop tot staart. Inclusief waardeproposities en inkomstenstromen en kostenstructuren.
  • Waardepropositie:beschrijft de voordelen die klanten kunnen verwachten van een verzameling producten en diensten. Een organisatie levert zijn waardeproposities tegen ‘betaling’ aan afnemers, oftewel klanten.
  • Verdienmodel:beschrijft op welke manier de organisatie zijn geld verdient. Voor welke ‘prijs’ de waardeproposities in de markt worden gezet en wat op langere termijn het financieel resultaat is. Soms wordt er ook wel gesproken over inkomsten- of opbrengstenmodel (revenuemodel).

Coronavirus en de beurs.

Verdienvermogen staat onder druk

Het businessmodel en de waardeproposities bepalen de inkomstenstromen en kostenstructuren en daarmee het ‘verdienvermogen’ van de organisatie. Door de anderhalvemeter-samenleving staat dit verdienvermogen van veel bedrijven sterk onder druk. Die bedrijven moeten snel een list verzinnen om niet failliet te gaan.

In dit artikel kijken we naar het verdienmodel. Er zijn allerlei manieren waarop een bedrijf geld kan verdienen aan zijn producten en diensten. Ik zet 15 veel voorkomende verdienmodellen in het kort op een rij.

De 15 meest voorkomende verdienmodellen

1. Verkoop (transactiemodel).Zoals levensmiddelen, boeken, auto’s, meubels, kleding, vakantiereizen, elektronica, kappers, restaurants, notarissen en reclamebureaus. Het gaat om de verkoop van producten en diensten aan klanten via winkel, webshop, kantoor, telefoon of aan de deur. Intermediairs (zoals vergelijkingssites, adviseurs en verkopers) krijgen vaak een percentage van de via hen gerealiseerde omzet. Dit kan in allerlei variaties voorkomen, denk aan banken die met rente worden betaald voor het verstrekken van een lening.

2. Verhuur en leasing.Zoals vakantiewoningen, kantoorpanden, keukens, bedrijfswagens, machines en gereedschap. Gebruikers krijgen tegen betaling het recht goederen te gebruiken voor een bepaalde periode. Het voordeel voor de klant is dat hij niet hoeft te investeren in de aanschaf. Er zijn verschillende vormen van leasing zoalsfinancial lease(vorm van koop op afbetaling) enoperational lease(klant betaalt eenall-inprijs voor per periode voor gebruik).

3. Licentie.Zoals film, foto, video, tekeningen, muziekstukken, manuscripten en technologieën. Alles vallend onder auteursrecht, patent, etc. Licentienemers krijgen tegen betaling het recht om een idee (waarop licentiegever het intellectueel eigendomsrecht heeft) commercieel uit te baten. Bijvoorbeeld door het verkopen van T-shirts met print.

4. Makelaar (brokerage-model).Zoals huizenmakelaars, marktplaatsen (eBay), veilinghuizen (Christie’s), hotelsites (Booking), bemiddelingsbureaus, werving en selectie en creditcardfirma’s. Ze brengen kopers en verkopers bij elkaar en faciliteren van de transactie. De vergoeding kan bijvoorbeeld een percentage van het transactiebedrag zijn. Hier vallen ook veilingen onder.

5. Abonnement (‘subscription’).Zoals kranten, tijdschriften, verzekeringen, telefoons, internettoegang, bus, trein, zwembad, beursinformatie, online magazines en cloud-diensten. Tegen een bepaalde prijs ontvangt de klant periodiek een product of dienst. Of heeft daar structureel toegang toe. Denk aan het periodiek laten toesturen van scheermesjes of het gebruik van een wasmachine thuis, die je niet koopt, maar waarvoor je een vast bedrag per wasbeurt betaalt. De klant heeft zekerheid en gemak en de leverancier een vaste inkomstenstroom.

Kranten.

6. Lidmaatschap.Zoals sportscholen, omroepverenigingen, politieke partijen, businessclubs en fanclubs. Voor een bepaalde prijs maakt de klant deel uit van een ‘club’ met rechten (op afname van producten en diensten tegen bepaalde voorwaarden) en plichten (bijvoorbeeld een afnameplicht).

7. Verbruik.Denk aan water, gas, licht, telefoontikken, rekeningrijden (reiszones) en tijd en ruimte (verblijf). Het daadwerkelijk gebruik/verbruik van een bepaald product of dienst wordt gemeten en in rekening gebracht. Vaak is dit gebaseerd op een basisprijs met een toeslag voor verbruik. Soms in de vorm van een ‘strippenkaart’.

8. Service.Zoals auto’s, machines, alarminstallaties, maatwerksoftware en ict. Het product zelf wordt voor een scherpe prijs verkocht. Het bedrijf verdient vervolgens op aanvullende services zoals financiering, beheer, onderhoud, reparatie, opleiding en helpdesk.

9. Lokaas (‘bait and hook’).Denk aan printers met cartridges, een scheermessysteem met mesjes, gameconsoles met games en Senseo met koffiepads. Klanten worden ‘gelokt’ met een relatief goedkoop basisproduct (bait) waarna de winst gemaakt wordt met relatief dure onderdelen die je nodig hebt (hook). Komt ook in de vorm van ‘koppelverkoop’ voor. Klanten worden ‘gevangen’ in het product van de leverancier (vendor lock-in).

10. Instapmodel (‘freemium’).Zoals Spotify, Skype, LinkedIn, YouTube en software. Het basisproduct is goedkoop of ‘gratis’ voor de gebruiker. Voor meer mogelijkheden of uitgebreidere versies moet je betalen. Vaak betalen gebruikers, vaak onbewust en ongewild, met hun persoonlijke gegevens. Het lijkt op het lokaasmodel en wordt vaak gecombineerd met het reclamemodel.

Spotify premium

11. Koppelverkoop.Denk bijvoorbeeld aan Windows en Internet Explorer, een vakantie met reisverzekering, autohuur met ongevallenverzekering of een hypotheek met overlijdensrisicoverzekering. Hierbij worden tegen een meerprijs aantrekkelijke producten gekoppeld aan minder gewilde producten. De klant kan de producten (vaak) niet (gemakkelijk) los kopen. Het heeft de laatste jaren een negatieve bijklank gekregen en kan juridisch niet toegestaan zijn.

12. Reclame.Zoals reclame in/op kranten, tijdschriften, radio, tv, websites, zoekmachines, games, bussen, billboards, spandoeken, pennen, bekers, bioscoop, video, vormen van sponsoring, etc. De media/ruimte-exploitant krijgt een vergoeding voor het maken van reclame door bijvoorbeeld het plaatsen van een printadvertentie, radiocommercial, online video, banner of tekstlink. Vooral online zijn er veel reclamemogelijkheden ontstaan.

13. Informatie en data.Denk aan Nielsen, Axiom, Cendris, LexisNexis, Facebook en Clipit. Deze bedrijven verzamelen, verkopen of verhuren informatie over markten en doelgroepen en het gebruik van (social) media, producten en diensten door klanten en consumenten.

14. Crowdfunding (fondsenwerving).Zoals TenPages, Sellaband, 1%Club en Kickstarter.com. Mensen worden, vaak via social media, geworven om een klein bedrag te schenken of te investeren in een bepaald project of doel. Volgens het principe: vele kleintjes maken één grote. Een variant hierop iscrowdservice. Je bespaart geld door werkzaamheden goedkoper of voor niets uit te laten voeren door klanten, burgers en vrijwilligers.

15. Web and Mobile (online).Zoals Amazon, Yahoo, Google, LinkedIn, YouTube en PayPal. Hybride verdienmodellen op basis van freemium (personal data), advertising, commerce, subscription,transaction processing, licensing, data, mobile, gaming, online education, etc. De mogelijkheden op dit gebied zijn legio.

Combinaties van verdienmodellen

Bedrijven combineren in de praktijk vaak meerdere verdienmodellen. Zo maakt ANWB gebruik van lidmaatschap, service (pechhulp), verkoop (winkel en webshop), reclame (online en offline) en crowdservice (AutoMaatje). Platformbedrijven als Bol, Airbnb en Uber combineren met behulp van slimme algoritmes het makelaar-, verkoop-, verbruik- en reclamemodel.

Of je verdient als groothandel niet alleen aan de doorverkoop van producten, maar ook aan opslag, verpakking en verzending. Makelaars verdienen ook aan aanvullende diensten zoals taxatie en promotie. En Bundles hanteert een servicepropositie waarin het verhuur-, verbruik-, service- en abonnementsmodel samen komen.

Bundles: de beste spullen als een service

Bij het Nederlandse Bundles kun je wasmachines en wasdrogers op abonnementsbasis afnemen. Voor het ‘te leen krijgen’ betaal je dan een vast of variabel bedrag per maand of per was- of droogbeurt. Of zoals de belofte van Bundles luidt: “Wij maken kwaliteit en duurzaamheid toegankelijk voor iedereen. Dit doen we samen met onze partners. Wij bieden de beste spullen aan als een service. Zo word je geen eigenaar, maar gebruiker. Wij zorgen voor duurzaam gebruik en hergebruik. Zo laten we samen zien dat het makkelijk en comfortabel is om circulair te leven!”.

Website van Bundles.

Wees creatief en denk out of the box

Bij het bedenken van verdienmodellen kan creativiteit en out-of-the-boxdenken zeker helpen. Zo introduceerde de Russische horecaketen Zifablat in 2014 het ‘pay per minute’-principe. Je betaalt per minuut voor de tijd die je er verblijft. Een verdienmodel gebaseerd op ‘verbruik’ van tijd’ waarbij koffie, thee, wifi en koekjes gratis zijn.

Bij tankstation Tango kun je sinds kort een autoverzekering afsluiten waarbij je alleen betaalt voor de gereden kilometers. Dit soort creatieve oplossingen kan tal van voordelen hebben, zoals een betere prijsperceptie (‘het is niet zo duur!’), hogere winstmarge en een betere concurrentiepositie door een onderscheidend aanbod met prijzen die moeilijk te vergelijken zijn met andere reguliere aanbieders.

Tango: betalen naar gebruik

Tango, bekend van de onbemande tankstations, lanceerde eind vorig jaar samen met Nationale-Nederlanden een prepaid autoverzekering. Nooit eerder bood een tankstation in Nederland een dergelijk product aan. Met Tango Autoverzekering betalen automobilisten alléén voor hun gereden kilometers en zijn ze toch altijd verzekerd. De gereden afstanden worden bijgehouden met een kilometerteller van TomTom, die je bij de verzekering krijgt. Tango wil graag een vooruitstrevende speler in mobiliteit te worden met duurzame en kostenbesparende oplossingen. Volgens de bedenkers ervaren klanten deze ‘verzekering naar gebruik’ als eerlijker en goedkoper.

Tango autoverzekering

Gratis is een slecht verdienmodel

Ondernemers en zzp’ers hebben weleens de neiging om hun producten en diensten gratis aan te bieden. Van webinars, online trainingen en softwaretools tot complete samenwerkingsplatformen. Het is een manier om bezig te blijven in deze lastige crisistijd of om een sympathiek gebaar te maken, maar het kan op de langere termijn nadelig uitpakken.

Gratis is op zichzelf natuurlijk een slecht verdienmodel. Verder kan het ten koste gaan van jouw professionele imago, het kwaliteitsimago van jouw dienstverlening en de waardeperceptie van klanten (‘gratis is niks waard’). Als je producten en diensten gratis wil aanbieden, doe dat dan binnen een bredere marketingstrategie met oog voor de korte en langere termijn.

Waar willen mensen voor betalen?

Een verdienmodel is gebaseerd op het idee dat mensen ergens voor willen betalen. Hoe waardevol is jouw waardepropositie voor jouw klanten? Op functioneel, emotioneel of sociaal gebied? Voor welke ‘waarde’ heeft de consument of zakelijke klant geld over? Een klein tipje van de sluier.

De meeste mensen willen graag:

  • Voordeeltjes, een goede deal sluiten
  • Eenvoud en gemak, ontzorgd worden
  • Geen gedoe, geen stress
  • Geen dingen kwijtraken of tekort komen
  • Producten en diensten op maat
  • De enige, eerste of snelste zijn
  • Aandacht, betrokkenheid en waardering
  • Veiligheid, zekerheid, vertrouwen en controle houden
  • Erbij horen, doen wat anderen ook doen
  • Slim en verstandig overkomen
  • Ontdekken, leren en ontwikkelen
  • Ontspanning, plezier en vermaak
  • Status, aanzien en bewondering
  • Fijn leven, gezond oud(er) worden

Jouw waardepropositie moet gebaseerd zijn op dit soort valide klantinzichten. Pas hierbij op voor de valkuil waar veel mensen intrappen door producten en diensten te verwarren met klantbehoeften.

Let op de customer value

Daarom is het belangrijk om inzicht te krijgen in de ‘willingness to pay’ van de klant. Die staat los van de daadwerkelijke kosten. Als voorbeeld: het spuiten van auto’s moet gebeuren, de meerprijs van metallic lak ten opzichte van gewone lak is in dit proces marginaal. Maar als consumenten bereid zijn te betalen voor metallic lak, dan kan deze optie voor een hoger bedrag worden aangeboden.

En wat schaars is, is vaak waardevoller. Zo stuwt de schaarste aan betaalbare woningen de huizenprijzen flink omhoog. Door de coronacrisis slinkt op veel plaatsen het aanbod en worden zaken schaarser. De willingness to pay kan daardoor als vanzelf toenemen.

Uitonderzoekkomt naar voren dat de meeste bedrijven hun prijsstelling baseren op kosten of concurrentie en niet op basis van de waarde van het aanbod voor de klant, oftewel de ‘customer value’. Dit is jammer, want een prijsstelling op basis van customer value draagt het beste bij aan de winstgevendheid van het bedrijf.

Bouwstenen van het verdienmodel

Met alleen het selecteren en combineren van verdienmodellen ben je er niet. Je moet ook nadenken over de verschillende bouwstenen van het verdienmodel. Denk aan je waardepropositie(s) met verkoopprognoses, prijsstrategie (prijszetting en prijsniveau), inkomstenstromen (eenmalig of terugkerend) en kostenstructuren (vast of variabel) en de businesscase met financiële parameters als return on investment (ROI), terugverdientijd en klantwaarde (CRM).

Om deze factoren gestructureerd te analyseren en te beschrijven kun je het Verdienmodel Canvas gebruiken. Het Verdienmodel Canvas sluit aan op hetBusiness Model CanvasenWaarde Propositie Canvas. Hieronder zie je het canvas afgebeeld.

Canvas

Verdienmodel Canvas – Indora Managementadvies

Vergeet de P van Prijs niet!

De prijs wordt vaak vergeten als het gaat om het verbeteren van de winst van het bedrijf. Als je het rendement wil verhogen heb je grofweg 3 mogelijkheden:

  1. De kosten verlagen.
  2. De omzet verhogen.
  3. De prijzen verhogen.

De snelste weg naar meer winst is misschien wel het verhogen van de prijzen. De prijs is namelijk het enige marketinginstrument dat direct geld opbrengt.Onderzoeklaat zien dat het verhogen van de verkoopprijs met 1% kan leiden tot een winststijging van wel 5% tot 20%. Consumenten zijn in veel gevallen ook veel minder prijsbewust en prijsgevoelig dan we vaak denken.

Strategieën om de prijs te verhogen

Om tot een optimale prijs en winstgevendheid te komen kun je verschillende prijsstrategieën toepassen. Zo passen luchtvaartmaatschappijen, hotelketens en campings ‘dynamic pricing‘ toe. Op rustige tijden zijn de tickets, kamers en kampeerplekken goedkoper dan op populaire tijden. Er zijn ook ondernemers die experimenteren met het ‘pay what you want‘-principe. Je betaalt naar wat het je waard is. Dat levert in de praktijk vaak een betere prijs op.

Een prijsverhoging kun je ook realiseren door hetopsplitsen van het product. Klanten laten zich vaak leiden door het prijsniveau van het basisproduct. Maar de geleverde waarde gaat vaak veel verder. Denk aan extra service als spoedlevering, garantie, installatie, service, onderhoud, financiering en verzekering. Klanten zijn voor deze extra service vaak minder prijsgevoelig. Geef extra service dus niet gratis weg, maar bied ze duidelijk aan, voorzien van een prijskaartje en de waarde die ze hebben voor de klant. Hiermee kun je ook eventuele lagere marges op het basisproduct compenseren.

Een variant hierop is dat je juist verschillendeproducten bundeltqua aanbod en prijs, om daarmee via cross- en upselling de opbrengst te kunnen verhogen.

Referentieprijzen

Een andere manier om de prijs te verhogen is hetbeïnvloeden van de prijsperceptievan klanten door te werken met referentieprijzen. De eerste prijs die een klant in gedachten neemt voor de aanschaf van een product, bepaalt uiteindelijk de prijs die hij bereid is te betalen (en te blijven betalen). In de gedragseconomie wordt dit ‘prijsankering’ genoemd.

Deze eerste prijs gebruikt de klant als een soort mentalereferentieprijsom vervolgens andere prijzen tegenaan te houden. Mensen zijn namelijk totaal niet in staat om zelf een redelijke prijs voor een dienst of product in te schatten. Dit komt omdat onze hersenen veel gevoeliger zijn voor relatieve verschillen dan voor absolute waarden. Daarom zoeken klanten zo snel mogelijk naar een referentieprijs.

Je kunt dit proces beïnvloeden door te werken met:

  • Adviesprijzen
  • Van/voor prijzen
  • Speciale prijsvolgorde (van hoog naar laag)
  • Vergelijking van productprijzen (bij anderen, bij ons)
  • Introductie van duurdere (premium) referentieproducten, waardoor gangbare (basis) producten voordeliger lijken

Bedenk wel,pricingis een vak apart.

Van beperkingen naar kansen

De anderhalvemeter-samenleving biedt grote beperkingen, maar daarmee ook nieuwe kansen. Zo ontstaat er op veel plekken schaarste. Denk aan de veel kleinere capaciteit van theaters, bioscopen, muziekgebouwen, pretparken, campings, cafés, restaurants, terrassen, sauna’s en openbaar vervoer. Ook wordt er meer gewerkt met reserveringen, slimme apps, bezoektijden (timeslots) en het spreiden van bezoekersstromen. Ook om het veiligheidsgevoel van mensen te vergroten. Daarnaast hebben bedrijven te maken met extra kosten voor veiligheidsmaatregelen zoals plexiglaschermen, desinfecterende middelen, schoonmaak, etc.

Om de kosten te kunnen dekken en nog enige omzet en rendement te kunnen behalen, zal in veel gevallen de prijs omhoog moeten. Dit wordt een balanceeract, omdat de coronacrisis ook zal leiden tot een grote groep consumenten met minder bestedingsmogelijkheden door alle ontslagen, contracten die niet verlengd worden en failliet gegane ondernemers en zzp’ers.

Dat roept de vraag op: hoe kun je doorklantsegmentatie naar behoefte en bestedingsmogelijkheid, in combinatie met andere/nieuwe verdienmodellen, vanuit jouw bestaande business:

  • Inspelen op de anderhalvemeter-samenleving?
  • Inspelen op de veranderende wensen, behoeften en gedragingen van klanten?
  • De waardepropositie vernieuwen?
  • De willingness to pay van klanten verhogen?
  • De prijs en winstgevendheid verhogen?

Wat zou in de anderhalvemeter-samenleving een bezoeker van een theater, restaurant, pretpark of camping willen én kunnen betalen voor een leuk uitje? Met meer voorrang, exclusiviteit, veiligheid en zekerheid? Met lekker veel ruimte, minder drukte en hectiek en meer persoonlijke aandacht?

Welke prijs is het waard?

Bij Artis krijgen leden voorrang bij de heropening van de dierentuin. Niet-leden moeten nog even wachten. Het Arnhemse Posttheater biedt per 1 juni een V-ticket aan naast een normaal kaartje. Mooie initiatieven met kansen voor prijsdifferentiatie en prijsoptimalisatie.

Toch lijken in deze coronatijd de meeste bedrijven (nog) niet te kiezen voor het verhogen van de prijzen. Wat zouden klanten als ‘lid’ (extra) willen betalen voor het met voorrang bezoeken van dierentuinen, pretparken, musea en restaurants? Of voor het live in de zaal kijken van de nieuwe show van Guido Weijers? Of voor het samen met het hele gezin kijken naar de live videoregistratie van deze show? En wat zouden vakantiegangers (extra) willen betalen voor ‘de zekerheid van het genieten van een onbezorgde (Coronavrije) vakantie zonder afstand te hoeven houden van andere gasten’ zoals Corondon adverteerde? Iets dat andere touroperators wellicht niet bieden.

Welk verdienmodel past bij jouw business?

In crisistijd ligt de reflex van inkrimpen, bezuinigen en het verlagen van de prijs al snel op de loer. Dat is vaak een gemiste kans. Onderzoek zelf eens het effect van een prijsstijging van 2%, 5% en 10% op de winst, evenals de haalbaarheid naar klanten. Hoeveel klanten stappen bij een iets hogere prijs daadwerkelijk op? Een bijkomend effect is dat een hogere prijs vaak geassocieerd wordt met meer kwaliteit, iets waar veel klanten wel voor willen betalen. Het gaat niet zozeer wat om wat iets gezien de inkoop- of kostprijs zou moeten kosten, maar om wat een klant ervoor wil én kan betalen.

Het vraagt meer dan alleen het aanpassen van je bestaande aanbod met enkele coronamaatregelen. De kunst is juist om nu nieuwe waardeproposities te ontwikkelen met een bijpassende klantbeleving die afgestemd zijn op de anderhalvemeter-samenleving en waarvoor klanten graag een hogere prijs willen en kunnen betalen.

De vraag die overblijft, is: welk verdienmodel past het beste bij jouw bedrijf, businessmodel en waardeproposities? Dat is creatief zoeken naarde juiste balans, afgestemd op jouw specifieke situatie. Naast gezond boerenverstand en markt- en klantinzicht, is het voer voor marketing- en financieel specialisten.

Succes met het creëren en benutten van kansen in de lastige coronatijd!

Lees Verder

Miami Beach, spookstad voor halfdode zielen

Miami Beach, spookstad voor halfdode zielen

Translating…

Een magere surfer met lang, grijs haar is mijn Uber-chauffeur, die mij van Daytona Beach naar Miami rijdt met ware levensverachting. Af en toe vraagt hij: „Maak ik je aan het schrikken?”

Openbaar vervoer bestaat hier nauwelijks.

Het regent hard in het zuiden van Florida. De surfer zegt: „Wij in Daytona Beach eten gezond, we doen aan yoga, daarom heeft het virus ons niet of nauwelijks te pakken genomen.”

„Dat zou kunnen”, zeg ik.

Miami Beach, ooit een erotisch paradijs, nu, zoals de surfer zegt, „een spookstad”.

Het strand is afgesloten, niet alleen vanwege het virus, ook omdat er een avondklok is. Auto’s mogen Ocean Drive niet meer op.

Op de deur van Hotel Ocean, waar ik gereserveerd had, hangt een briefje: „Ga naar hotel Victor.”

Victor is geopend, ik krijg een kamer aan de rand van het kleine zwembad en ga weer de deur uit.

“>

Ocean Drive: enkele joggers. Op een pad achter het strand waar het normaal een drukte van belang is, is nu vrijwel niemand te vinden. Hier en daar slapen mensen in struiken. Achter Loews Miami Beach Hotel word ik korte tijd achtervolgd door een man met een parfumfles in zijn hand die indringend roept: „Parfum kopen?” Een van de weinige keren tijdens deze reis dat ik me onveilig heb gevoeld.

Op Collins Avenue staat een groot bord dat aangeeft hoe laat de avondklok vandaag begint: „Middernacht.”

Als ik terugkeer naar het hotel liggen jonge Russen aan de rand van het zwembad en na het eten is er een kleinepool partyvan twee zwarte mannen en vrouwen met cocktails en marihuana. Een van de mannen geeft me een boks.

Het erotische paradijs van weleer is een spookstad voor halfdode zielen geworden, een laatste cocktail voor de avondklok.

Ik vlieg terug naar New York, waar de avondklok vier uur eerder begint. Driekwart van de winkels op Madison Avenue is gebarricadeerd.

Vóór de avondklok ga ik langs bij een vriendin, die me vraagt of ik hoop heb voor dit land. Zij namelijk niet meer.

„Zeker,” zeg ik, „als ik de hoop had willen opgeven had ik het eerder moeten doen. Ik heb nooit iets anders gevraagd of verwacht dan gedoogd te worden. Acceptatie leek me te veel van het goede. Een liefdesrelatie die uit wederzijds gedogen bestaat, ook dat kan hoop zijn.”

Om half acht ga ik terug naar huis – geen onnodige risico’s. Op veel kruispunten staat de politie gereed.

Ik bid dat er echt iets zal veranderen, maar ik hoop dat de revolutie zal uitblijven. Aan één ding twijfel ik niet: als de anarchie van de revolutie komt, zal het fascisme vlak daarna komen. De geschiedenis leert ons: law and order eerst, burgerrechten later.

Slot van de dagelijkse serie. Donderdag 18 juni een afsluitend artikel in CS.

Een versie van dit artikel verscheen ook in NRC Handelsblad van 12 juni 2020

Een versie van dit artikel verscheen ook in nrc.next van 12 juni 2020

Lees Verder

'Subsidie ​​aankoop elektrische auto's is te beperkt'

'Subsidie ​​aankoop elektrische auto's is te beperkt'

Elektrische auto’s

04 juni 2020 11:56 Aangepast: 04 juni 2020 13:19

De regeling om particulieren te verleiden een elektrische auto aan te schaffen is te beperkt. Dat zegt Steven van Eijck, voorzitter van brancheorganisatie RAI Vereniging.

Van Eijckvindtdat de subsidieregeling ook zouden moeten gelden voor auto’s met een relatief kleiner bereik (actieradius) en voor alternatieven zoalswaterstof-auto’s. De BOVAGpleitop zijn beurt voor een slooppremie voor oude diesels.

Per 1 juli kunnen particulieren die een zogeheten ‘zero emissie auto’ willen aanschaffen van leasen via een private lease-constructie gebruik maken van subsidie ​​van respectievelijk 4000 en 2000 euro. Autokopers hoeven niet tot 1 juli te wachten, maar kunnen nu al eenelektrische autokopen en met terugwerkende kracht tot 4 juni desubsidie ​​aanvragen.

Meer dan 120 km bereik

De subsidieregeling geldt alleen voor auto’s met een actieradius van meer dan 120 kilometer. Bovendien vallenwaterstof-auto’ser buiten. De subsidie ​​is namelijk beperkt tot auto’s met een aanschafwaarde van maximaal 45.000 euro.

Branchevereniging RAI Vereniging dringt aan op uitbreiding van de regeling. Van Eijck ook naar het belang voor de autosector die door de coronacrisis onder grote druk staat.

Sommige merken ‘onverkoopbaar’

De grens met betrekking tot het bereik van de elektrische auto’s heeft volgens Van Eijck ook geen juridische grondslag. Door de beperking worden bepaalde merken en modellen feitelijk onverkoopbaar gemaakt en daardoor daarmee mogelijk van de Nederlandse markt, waarschuwt hij. “Daar is niet alleen de fabrikant, maar bovenal de consument de dupe van.”

Kijk ook: goedkoop elektrisch rijden

Tesla’s vallen momenteel buiten de regeling: zelfs de goedkoopsteTesla Model 3kost in Nederland op dit moment meer dan 45.000 euro. Tesla wil tegenover Bright nog geen commentaar geven.

Waterstof

Verder noemt Van Eijckwaterstofeen onmisbare schakel in de energietransitie voor alle soorten voertuigen, waaronder personenauto’s. p>

“Maar op het moment dat wij deze kansrijke techniek niet stimuleren, komt de ontwikkeling in Nederland onvoldoende op gang.”

Sloeppremie

De BOVAG, die spreekt namens 9000 ondernemers in de mobiliteitssector, is blij met de regeling die tot nu toe gereserveerd was aan zakelijke rijders via een lagere bijtelling. Naast de subsidie ​​voor elektrische auto’s zouden particulieren een sloeppremie moeten ontvangen zodat “twee vliegen in een klap” gevangen worden.

Het BOVAG-idee, ook voor de aanschaf van een benzineauto, ligt al een tijdje in Den Haag. “We hopen dat het kabinet er snel werk van maakt”,aldusBOVAG-voorzitter Han ten Broeke.

De nieuwe elektrische BMW’s:

Altijd weten wat er speelt?
Download de gratis RTL Nieuws-app en blijf op de hoogte.

PlaystoreAppstore

Lees Verder

Topman VDL: ‘Ik moest mijn vader naar huis sturen’

Topman VDL: ‘Ik moest mijn vader naar huis sturen’

Translating…

„Momentje. Je vroeg hoeveel touringcars we afgelopen week maakten?” De wijsvinger van Willem van der Leegte glijdt langs pagina’s met tabellen. In een map A4’tjes staan alle resultaten van VDL – een van de grootste Nederlandse familiebedrijven – sinds de coronacrisis toesloeg.

Die kwam als een mokerslag. Normaal gesproken produceert VDL minstens vijftien touringcars per week, luxe bussen die zo’n 250.000 tot 300.000 euro per stuk kosten. En nu? De wijsvinger stopt.

„Nul bussen geleverd”, zegt Willem van der Leegte. Zijn wijsvinger schuift een tabel op: „En nul bussen verkocht.”

Van der Leegte (38) is geen man van veel woorden. Van getallen, daarentegen, krijgt hij niet snel genoeg. „Ik ben een cijferfetisjist.”

Liefst cijfers op papier, gebundeld in een plastic mapje. Zo deed zijn vader Wim het al, die VDL vijftig jaar leidde, tot 2016. Het is de manier om overzicht te houden op een conglomeraat dat voor buitenstaanders een allegaartje lijkt: VDL Groep telt 104 fabrieken, groot en klein, die allerlei producten maken, van zendmasten tot zonnebanken. Met 16.000 werknemers, van wie 13.000 in Nederland, en 5,8 miljard euro omzet is VDL de barometer van de Nederlandse maakindustrie.

Vergeleken met week 10, de laatste week voordat corona Nederland platlegde, verloor het bedrijf direct twee derde van de omzet. Alles wat met transport te maken heeft, viel stil. De auto-industrie komt nu mondjesmaat op gang, maar over touringcars maakt Van der Leegte zich geen illusies; het seizoen is voorbij voordat het begon en de vooruitzichten zijn onzeker.

„Wie gaat er nog op busvakantie? Reisorganisaties hebben de bussen al in april in de winterstalling geplaatst. Stel dat 40 procent van onze klanten omvalt, dan gaat de andere 60 procent echt geen nieuwe touringcars kopen. Die kopen de bus van de concurrent, die bij de curator staat. Eentje met weinig kilometers.”

Een Chinese belegger zou vorig jaar interesse hebben gehad in VDL’s bussentak. Is dit een moment om te verkopen?

„Dat verhaal klopt helemaal niet. Er is nooit interesse getoond uit China voor een van onze onderdelen.”

En als ze zich nu zouden melden?

„Wij zouden heel veel moeite hebben om een bedrijf van ons in Chinese handen te laten belanden. Heel veel moeite.”

Dat is nog geen nee.

„Dat is een verzachte, Brabantse nee. Als we een bedrijf hebben, dan willen we het niet verkopen. Eigenlijk aan niemand. Maar zeker niet aan de Chinezen.

Later benadrukt de woordvoerder, die ook bij het gesprek zit: „We zijn niet tegen China hè.”

Van der Leegte: „Kijk, wat ik van China vind… er is geenlevel playing field. Vanwege staatssteun – allerlei redenen.”

„Als iemand zich meldt van wie wij denken dat het een betere aandeelhouder is, die beter voor de belanghebbenden is, voor onze mensen, dan zijn we best bereid te verkopen. Maar dat zal niet snel gebeuren. Het gaat ons om continuïteit en toegevoegde waarde, om werkgelegenheid en zekerheid te bieden.”

Investeren in eigen land en regio hoort daarbij, vinden ze bij VDL. Vandaar dat Wim van der Leegte reageerde toen vorig jaar grote orders voor elektrische ov-bussen in Nederland bij Chinese bedrijven belandden. „China trekt werkgelegenheid weg”, schreef de vader van de huidige topman ineen boze open briefaan

Het Financieele Dagblad.

Lees ook:Is VDL dupe van Chinees vals spel, of gewoon een slechte verliezer?

VDL Groep maakt behalve bussen en vrachtwagenonderdelen ook auto’s, bij VDL Nedcar in Born, en levert geavanceerde onderdelen aan chipmachinefabrikant ASML, de medische sector en de voedselindustrie. Zoveel uiteenlopende producten – dat is in crisistijd een voordeel, zegt Willem van der Leegte.

„Bij ASML gaat het goed en in de medische sector en voedselindustrie is ook meer vraag. Dus we proberen nu medewerkers te verplaatsen naar andere fabrieken. Bijvoorbeeld naar VDL Systems Uden, waar machines voor voedselbewerking gemaakt worden. Dat gebied is volgens de krant een coronabrandhaard, dus sommige medewerkers aarzelen daarnaartoe te gaan. Gelukkig zijn er ook mensen die zeggen: als ik op anderhalve meter afstand kan werken, is dat perfect.”

VDL Nedcar, normaal gesproken goed voor de helft van de groepsomzet, moest een maand lang dicht. Door corona viel bij toeleveranciers de productie stil. „En je kunt geen auto afleveren zonder koplamp”, zegt Van der Leegte droogjes.

De internationale productieketen is kwetsbaar tijdens deze pandemie. „China verscheept een onderdeeltje naar Hongarije, daar wordt het in een ander onderdeel geschroefd, waarna er in Spanje een koplamphoek van gemaakt wordt, en dan in Born in een auto gezet.”

Het heeft iets pervers, die complexe ketens, vindt de topman. Zeker omdat de doorlooptijd almaar korter wordt: „Als jij een ander stuurtje in je auto wilt, kun je dat tot drie weken van tevoren nog doorgeven.

„Waarschijnlijk zullen veel bedrijven nu vanwege corona de productie dichterbij halen, binnen Europa. Maar over twee jaar zoekt iedereen toch weer naar de goedkoopste mogelijkheid.”

Vakantie in Tirol

VDL is een familiebedrijf pur sang. Opgericht door Pieter van der Leegte in 1953, groot gemaakt door Wim van der Leegte, die dus een halve eeuw aan het roer stond. Naast jongste zoon Willem zitten ook dochter Jennifer en zoon Pieter in de directie. Werk en privé lopen door elkaar heen en elk jaar gaan de Van der Leegtes met elkaar op vakantie. „Eind januari waren we met z’n allen in Tirol, met een man of vijftien”, zegt Willem. Achteraf gezien kropen ze door het oog van de naald: begin februari werd Tirol een coronabrandhaard.

Het VDL-hoofdkantoor, langs de A2 bij Eindhoven, is net verbouwd. Afgelopen week had de opening moeten plaatsvinden, maar dat is vanwege de coronacrisis uitgesteld. Nu is de entree verlaten en de showroom leeg. Straks staan daar de mooiste VDL-producten op een voetstuk, met daarbij de hologrammen – video’s in 3D – van de familie Van der Leegte. Zelfs de kleinkinderen, de aankomende generatie, doen daaraan mee.

Alle aandelen zijn in het bezit van de familie. Het is een manier om de bedrijfscultuur op de lange termijn te bewaken, zegt Willem van der Leegte. Ze voelen een belangrijke regionale rol, zoals de Philips-familie die ooit ook had. Maar terwijl Philips zijn conglomeraat opknipte en bedrijven afstootte op zoek naar rendement, blijft VDL uitbreiden: bijna elk jaar neemt het wel een bedrijf over.

Van der Leegte: „Mijn vader heeft ons aandelenkapitaal altijd beschermd voor invloeden van buitenaf. En Philips bracht hun aandelen heel vroeg naar buiten. Ik vraag me wel eens af: wat nou als een familie de aandelen van Philips in handen had gehouden? Hoe zag Philips er dan uit?”

Voor de deur van het VDL-kantoor staan opvallend veel BMW’s. Dat krijg je als je auto’s maakt in opdracht van de Duitse autofabrikant. Ook Van der Leegtes eigen auto staat ertussen, een model uit de 7-serie. „Deze was nog van mijn vader, die ben ik blijven rijden nadat ik in 2016 de leiding heb gekregen. Maar ik had wel kort geleden een nieuwe auto gekocht. Nu we de rem hebben gezet op investeringen, heb ik de dealer gebeld om de bestelling af te blazen. Je kunt niet tegen je medewerkers zeggen: wacht maar even met die nieuwe auto van de zaak, en dan vervolgens zelf in een nieuwe auto voor komen rijden.”

Van der Leegte pakt een A4’tje met minuscule cijfers. Het is een overzicht van de liquiditeit van de VDL Groep. Dit lijstje houdt hij nu nauwlettend in de gaten. „Het gaat erom wat er binnenkomt en wat eruitgaat. Bedrijven gaan niet failliet omdat ze te weinig vermogen hebben, maar omdat ze geen rekening kunnen betalen.”

VDL besloot over 2019 geen dividend uit te betalen. Een lastige beslissing?

„We hebben wat gesprekken in de familie gevoerd om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, maar er is niet lang over gestoeid. VDL maakt gebruik van een overheidsmaatregel in de vorm van uitstel van belastingen. Dan vind ik het niet gepast om dividend uit te keren. Ook al gaat het om dividend over vorig jaar, je haalt toch liquiditeit uit het bedrijf.

„Dividend is niet per se zelfverrijking. We investeren ook in bedrijven buiten VDL. Die kunnen in deze crisis het extra geld hard nodig hebben.”

Hoe zijn de verhoudingen binnen de familie, in crisistijd?

„Goed. Iedereen staat op om z’n steentje bij te dragen. Ik heb wel mijn vader naar huis moeten sturen. Hij is 72 en behoort tot de risicogroep. Tot begin maart kwam hij nog bijna elke dag naar kantoor. Ik zei: je blijft overal rondlopen, dat moet je niet doen.”

En, luisterde hij?

„Niet naar mij, wel naar de dokter. Die zei: als jij corona krijgt, is er een grote kans dat je het niet overleeft. Dat was een eyeopener. Maar het is moeilijk voor hem. Hij ziet VDL als zijn vierde kind. En wat doe je als je kind ziek is? Dat wil je beter maken.

„Goed, we zijn niet ziek, maar toch… als er iets is met je kind, wil je erbij zijn. Dan wil je adviseren. En dat kan nu alleen op afstand. Voor ons is het makkelijker om achter zo’n schermpje te gaan zitten. Hij wil voelen, mensen in de ogen kijken. Dat kan opeens niet meer en daar heeft hij enorm veel moeite mee.

„Daarom belt hij bijna elke dag. Dan zegt ie: hedde daarover nagedacht? En daarover nagedacht? Dan zeg ik: dat doen we zo, zo en zo. Oké, zegt hij dan, daar ben ik het mee eens.”

Ervaart u dat als een last?

„Nee, het liefst had ik hem hier bij me. Hij is niet de persoon om mij in de weg te staan. Ik krijg hulp van iemand die vijftig jaar aan het roer heeft gestaan en alle ins en outs kent. Die geen andere agenda heeft, die alleen maar het beste voor het bedrijf wil. Hij belt ook de andere twee, mijn broer en zus. Om te adviseren. En als wij zeggen: we maken een andere keuze, dan vindt hij het ook prima.”

En wat is het plan?

„Op een crisis als deze kun je je niet voorbereiden. Al die verschillende bedrijven van ons reageren anders. Bij de een valt het stil, bij andere onderdelen weten we niet hoe snel we het gemaakt krijgen. In juni hopen we op 80 procent van de normale omzet te zitten. Dan gaan we onze bestedingen wat vrijer laten. Lukt dat niet, dan houden we de rem erop. Je moet rekening houden met je leveranciers. Als je een paar weken geen auto’s bouwt, komen zij in de problemen. We zitten nu op 50 procent omzet voor de hele groep en ik denk dat de grootste zorg nog moet komen, in het derde en vierde kwartaal.”

Hoe lang kan VDL dit volhouden?

„Ons hoogste doel is continuïteit van het bedrijf. Als we iets minder verdienen, of iets minder vermogen opbouwen, dan accepteren we dat. Zolang de rest van het bedrijf niet in gevaar komt.

„Mijn vader is emotioneler. Tijdens de financiële crisis van 2008/2009 had ik een heel persoonlijk gesprek met hem. Hij wist niet of hij alle vaste mensen kon behouden. Zoiets kun je cijfermatig beredeneren, maar daar ging het hem niet om. Hij had er een slecht gevoel over dat hij wellicht mensen moest ontslaan die met hem het bedrijf opgebouwd hadden. Maar je doet het om het bedrijf voort te laten bestaan. Om al die anderen wel een baan te kunnen laten behouden.”

Zijn gedwongen ontslagen een optie?

„Het zou kunnen. In 2009 zaten veel mensen van ons de deeltijd-WW, maar van de vaste medewerkers hebben we niemand hoeven ontslaan. Wanneer is corona afgelopen, hoe diep wordt de crisis? Als jij het weet, kan ik je vraag beantwoorden. We zullen hele moeilijke keuzes moeten maken.”

Ligt u daar wakker van?

„Nee. Ik slaap goed, zeven uur per nacht. Overdag gaat alle aandacht naar het werk. Sommige mensen bevriezen in crisissituaties, anderen worden juist actief . Ik ben iemand die er energie van krijgt. In een goeie tijd kan bijna iedereen wel een bedrijf leiden. Nu kun je het onderscheid maken.”

Een versie van dit artikel verscheen ook in NRC Handelsblad van 23 mei 2020

Een versie van dit artikel verscheen ook in nrc.next van 23 mei 2020

Lees Verder

Dure wijn, een jacuzzi of een boot – Het leuke-dingen-geld moet toch o

Dure wijn, een jacuzzi of een boot – Het leuke-dingen-geld moet toch o

Translating…

De zomervakantie van Laura Zaal (46), plastisch chirurg uit Hilversum, was al tot in de puntjes geregeld. Samen met haar drie kinderen zou ze naar Japan gaan. „Eerst een rondreis, dan een paar dagen Olympische Spelen.” Tot de coronacrisis een streep door alle plannen trok.

Thuis met haar pubers – anderhalve maand mocht ze geen borstvergrotingen uitvoeren – kwam een idee op dat al jarenlang door haar hoofd speelde, maar dat ze steeds uitstelde: de aanschaf van een eigen tafeltennistafel. Dus werd op een dag een bouwpakket à 400 euro afgeleverd, dat ze in een middag zelf in elkaar zette. De laatste weken speelde ze veel potjes tegen haar kinderen of vriendinnen, „soms ging het er echt hard aan toe”.

Van wc-papier hamsteren tot een nieuw bankstel: elke fase van de coronacrisis leidt tot een nieuwe vorm van consumptie. In deze periode, met – voor de mensen in loondienst tenminste – het vakantiegeld in aantocht, zomervakanties die niet doorgaan en gesloten horeca, houdt een deel van Nederland flink wat geld over. Er ontstaat een nieuw type coronaconsument: die van de grote aankoop.

In het begin, zegt consumentenpsycholoog Patrick Wessels, „zag je mensen pas op de plaats maken. Thuiszitten, afwachten, je schuldig voelen over het doen van niet-essentiële aankopen: met zoveel mensen op de intensive care was dit geen moment om je online boodschappenmandje vol te gooien. Dus wachtte je daar nog even mee.”

„Psyche is leidend bij het uitgeven van geld”, zegt Nora Neuteboom, die als econoom bij ABN Amro, aan de hand van anonieme transactiedata het bestedingsgedrag van meer dan drie miljoen Nederlanders onderzoekt. „Econoom Keynes zei ooit: de mensheid wordt gedomineerd dooranimal spirits.Als het om geld gaat zijn we eigenlijk irrationele, emotionele wezens: het belangrijkste is sentiment. Zelfs mensen in loondienst die niet hoeven te vrezen voor hun baan, vragen zich af: is dit wel een goede tijd om te winkelen?” Ook in haar cijfers zag je het consumptie-dieptepunt aan het begin van de crisis, met – uiteraard – horeca, entertainment, kleding en wellness als ‘rode zones’.

Maar toen de eerste schok van maart voorbij was, begon langzaam maar zeker de drang naar nieuwe prikkels te groeien. Consumentenpsycholoog Wessels: „Normaal bevredig je die behoefte met uit eten gaan, een festival bezoeken, naar de film gaan of een vakantie boeken. Dat is nu allemaal weggevallen. Onze week vervlakt compleet: is het vandaag een dinsdag of een zaterdag?” Dus werd de verleiding steeds groter om tóch die nieuwe tv te bestellen, of tóch die nieuwe trui, om er goed uit te zien op onze Zoom-vergadering (of de wandeling van de woonkamer naar de keuken).

We rationaliseren onze aankoop met de gedachte dat ons iets is afgenomen. Wessels: „Dus heb ik het recht om mezelf te verwennen, om wat moois neer te zetten in de tuin. Opeens hou je meer leuke-dingen-geld over, en zegt je mentale boekhouder: dat bedrag is om uit te geven!”

Van pakketje naar pakket: met de zomer in aantocht en extra geld op de bank, zullen veel mensen sneller geneigd zijn om een grotere aankoop te doen, zegt ABN Amro-econoom Neuteboom. „In onze voorspellingen voor deze zomer zit een korte opleving van bestedingen aan grote producten. Auto’s, witgoed, een grote opknapbeurt voor je huis. Maar ook kleinere zaken, zoals een beamer voor je thuisbioscoop.” Ze spreekt over een korte opleving, omdat werkloosheidscijfers altijd achterlopen op een crisis, en later dit jaar waarschijnlijk meer mensen hun baan zullen verliezen en dus minder uitgeven.

In het huis van plastisch chirurg Laura Zaal is de garage, waar haar tafeltennistafel staat, inmiddels de populairste bestemming in huis. Na een lange dag opereren – sinds twee weken mag ze weer aan het werk – is dit voor haar de manier om te ontspannen. Blij dus, met haar aankoop? „Ik had dit veel eerder moeten doen.”

‘Als je er in zit, voelt het als vakantie’

Heleen van Roon(38) uit Andel kocht een jacuzzi (550 euro).

“>

Foto Merlijn Doomernik

„Sinds de crisis doe ik luxere boodschappen: lekkere olijven, pepers met roomkaas, een fles sterke drank. Andere mensen worden er niet beter van als ik heel streng tegen mezelf ga doen en ik wil niet dat wij – mijn man, twee kinderen en ik – thuis in de put gaan zitten of elkaar de hersens inslaan. We willen het wel leuk hebben.

„Mijn inkomen is met 30 procent teruggelopen. Ik gaf hiervoor zumba-lessen, die zijn allemaal komen te vervallen. Daarnaast ben ik pleasure-coach, ik leer vrouwen hoe je weer passie in je relatie krijgt. Ondanks mijn teruggelopen inkomen houden we in deze tijd best wat geld over. We hebben een gedeeld huishouden – mijn man is sales consultant in de ict – en houden normaal gesproken wel van een hapje of een wijntje buiten de deur.

Vorige zomer hadden we het ook al over een jacuzzi, maar toen gingen we op vakantie naar Griekenland. Dit jaar dacht ik:fuck it,dat ding komt er gewoon. Ik kocht hem voor 550 euro, hij staat nu mooi in de tuin. Hij heeft van die goede bubbels en je kunt hem verwarmen tot 43 graden. Stiekem geniet ik wel van het decadente ervan. Mijn man en ik gaan er elke week wel een keertje in, vooral ’s avonds. Hiervoor woonden we in Den Haag. Op het platteland is veel minder lichtvervuiling, dus als je ’s avonds met een biertje in je hand omhoog kijkt zie je de sterren. Laatst zaten we in de jacuzzi en toen zei ik tegen mijn man: waar heb je al die reizen eigenlijk voor nodig? Als je erin zit, voelt het als vakantie.

„Trouwens, ook dj’en vond ik altijd leuk en interessant, op feestjes spiekte ik al mee. En laatst kwam mijn man thuis met een verrassing: hij had een tweedehands draaitafel op de kop getikt. Dus ook een corona-aankoop eigenlijk. Ik ben er zó blij mee. De nieuwe Armin van Buuren zal ik niet worden, maar ik vind het leuk om nu latin te draaien.”

‘Kunst maakt je elke dag blij’

Sophie Schade(42) uit Amsterdam kocht een kunstwerk „tussen de 1.500 en 2.000 euro”

“>

Foto Merlijn Doomernik

„Op Instagram zag ik een kunstwerk voorbij komen en het was liefde op het eerste gezicht. Het gaat om een analoge foto van de Nederlandse Popel Coumou: een platte collage van papier en karton die heel ruimtelijk aandoet. Ik vroeg een proefdruk aan bij de galerie, ik wilde namelijk zeker weten of het bij mijn interieur paste.

Vervolgens werd ik ziek, een maand lang, corona. Dat was best heftig in mijn eentje, op vier hoog achter in de stad. De proefdruk werd voor mijn deur achtergelaten. Op een moment dat het wat beter ging besloot ik om toch over te gaan op de koop van het kunstwerk. In plaats van spullen wilde ik iets aanschaffen wat inspiratie geeft. Materiële zaken als nieuwe kleding geven even plezier, kunst maakt je elke dag blij.

„Ik ben al langer een gepassioneerde verzamelaar, heb thuis zo’n vijftien werken. Hoewel mijn inkomen niet per se hoog is – ik werk voor een internationaal marketingbureau – gaat een relatief groot deel van mijn salaris naar kunst. Door de huidige crisis weet ik dat kunstenaars en galeries de kopers of verzamelaars nóg meer nodig hebben. Ik wil ze daarin steunen.

„Toen ik lang genoeg klachtenvrij was, kwamen de fotograaf en galeriehouder het kunstwerk afleveren – wel in een andere lijst, die beter bij mijn huis past. Zij waren de eerste mensen die weer bij mij over de vloer kwamen. Het werd een hele gezellige, spontane borrel met wijn en hapjes. Dat ik weer beter was, moest natuurlijk wel goed gevierd worden.

„De afgelopen weken ben ik meer voor mezelf gaan kopen. Ik geef zo’n vijftien euro per week uit aan bloemen – pioenrozen, gipskruid, tulpen – soms zelfs zoveel dat ik vazen tekort kom. Ook haal ik hele goede wijn en koop ik kaarsen met de geur van tabak of salie. Zeker na mijn heftige ziektebed voelt het alsof ik dit verdien. Juist in deze tijd wil ik mensen aansporen om de kunstwereld te steunen. Inmiddels heb ik ook mijn moeder overtuigd om een kunstwerk te kopen zonder het van tevoren in het echt te zien. Ik zei: vertrouw op mij, stel het niet uit.”

‘Wijntje drinken, eten bij ondergaande zon, heerlijk’

Frank van der Meulen(53) uit Apeldoorn kocht een boot (15.000 euro).

“>

Foto Merlijn Doomernik

„Dit jaar hadden we – mijn vrouw en twee puberzonen – grote reisplannen. Eerst een week naar Ibiza, om te vieren dat de oudste was geslaagd, en later in de zomer een rondreis door Thailand. Daar hadden we aardig voor gespaard. Ik heb een bedrijf in de reclameproductie- en distributie, mijn vrouw is directiesecretaresse. Normaal gaan we regelmatig uit eten of hebben veel vrienden over de vloer. We merken dat we geld overhouden nu dat allemaal niet doorgaat.

Ik hield altijd al van boten. Veel vrienden en familie hebben er al een, ik mocht er wel eens eentje lenen. Een haventje binnenvaren, aanleggen, wijntje drinken en eten bij de ondergaande zon, in slaap vallen met de kabbelende golven – dat vind ik heerlijk.

„Eerder deze maand maakte ik een proefvaart met deLibertyen ik was gelijk verkocht. Een gemiddelde boot gaat zo’n vijftien kilometer per uur, deze kan wel veertig. Daardoor kun je echt lange stukken varen. De rest van het gezin wilde een open bootje, deze vonden ze saai. Maar toen ze eenmaal binnenkwamen zeiden ze: wat gaaf. Een keuken, twee keer twee slaapplaatsen, een zitje bovenop. Echt een topding. Het is niet zoals bij een sloep, dat je bij één bui je tochtje gelijk is beëindigd.

„Mijn zoon en ik hebben eerder dit jaar al ons vaarbewijs gehaald. Gelukkig maar, want alle examens zijn door de crisis uitgesteld, er zijn enorme wachtlijsten. Ook is er een run op zomerhuisjes en boten. Bij deze – ik vond hem op een botenverkoopsite, hij kostte 15.000 euro – kregen we de ligplaats erbij, in een jachthaven in Ermelo. Als we gaan varen doen we dat op het Veluwemeer.

„Natuurlijk voelt het ook wrang om in deze tijd een grote aankoop te doen, je bent je ervan bewust dat veel Nederlanders het nu financieel slecht hebben. Maar we sparen veel en beperken al jaren onze vaste lasten. Deze zomer zullen we er zeker veel gebruik van maken. Het is een verlenging van ons huis, we kunnen doorwerken aan boord, en onze puberzonen voelen zich zo minder opgesloten.

Alleen hoe we de boot gaan dopen, daar zijn we het nog niet over eens. Mijn zoons kwamen met suggesties als ‘ship happens’ of ‘vitamin sea’, maar daar moeten we nog maar eens goed over in discussie.”

Een versie van dit artikel verscheen ook in NRC Handelsblad van 23 mei 2020

Een versie van dit artikel verscheen ook in nrc.next van 23 mei 2020

Lees Verder

Landbouwexpert Bruno Parmentier: ‘Europa, voorkomen honger bij de buren’

Landbouwexpert Bruno Parmentier: ‘Europa, voorkomen honger bij de buren’

Translating…

‘Never waste a good crisis’, zo luidt het adagium. Daarom maakt NRC een serie interviews‘De wereld na corona’over de vraag: hoe kan de coronacrisis worden aangewend om de samenleving te veranderen? De interviews zijn niet bedoeld om de toekomst te voorspellen, maar om denkrichtingen te bieden over hervormingen van (onder andere) de landbouw, globalisering, democratie, voedsel, kunst, technologie en toerisme.

Europa zal geen honger lijden door de coronacrisis, zegt de Franse landbouwexpert Bruno Parmentier. Maar Afrika waarschijnlijk wel. Daarom moet Europa volgens hem met landen aan de overkant van de Middellandse Zee doen wat het in de jaren vijftig met zichzelf deed: een gemeenschappelijke landbouwpolitiek opzetten – een systeem dat ervoor zorgt dat alle deelnemende landen altijd genoeg voedingsmiddelen hebben en dus geen honger hoeven lijden. Meteen met heel Afrika beginnen kan niet, zegt Parmentier. Maar met een aantal Noord-Afrikaanse landen, dat kan wel.

„Ik ben superkritisch over het Europese landbouwbeleid”, zegt Parmentier via Skype vanuit zijn huis in Angers. „Het moet ecologischer worden en meer bio-divers. Die omslag gaat te traag. Maar we moeten het Europese landbouwbeleid wél overeind houden. Het basisbeginsel, dat we allemaal te eten moeten hebben, functioneert prima. Juist nu, met corona, zien we hoe cruciaal dat is. EU-landen hebben hun binnengrenzen opengehouden voor landbouwproducten, en daardoor kunnen alle Europeanen essentieel voedsel blijven kopen, zoals graan, rijst en aardappels. Precies om die reden is dit in de jaren vijftig bedacht: om hongersnood uit Europa te verbannen. Dit werkt nog steeds. We zijn qua voedsel onafhankelijk van de rest van de wereld.”

Waarom wilt u dit uitbreiden naar Noord-Afrika?

„Niet uitbreiden. Eerder een nieuw systeem bedenken dat hetzelfde doet voor hen als het Europese landbouwbeleid voor óns: de voedselvoorziening waarborgen. Wij bedruipen onszelf, in Europa. Wij hebben altijd essentiële voedingsstoffen. Noord-Afrikaanse landen niet. Zij importeren bijna al hun graan, rijst en aardappels. Eén kink in de kabel, en je hebt tekorten. Dat kan komen door misoogsten, zoals in 2007 en 2011. Prijzen stegen toen. Meteen ontstond er honger in Afrika. Dat leidde tot opstanden in 37 landen en was een van de aanjagers van de oorlog in Syrië. Tekorten ontstaan ook doordat exporterende landen de oogst voor zichzelf houden. Dat gebeurt nu. Rusland exporteert vanwege de coronacrisis geen graan meer, en Vietnam geen rijst. Het Midden-Oosten en de Maghreb zijn kwetsbaar. Dit zijn onze buren. Als zij worden gedestabiliseerd, raakt dat ons ook. Als Egypte honger heeft, stijgt de druk op ons immigratiesysteem. Egypte heeft 100 miljoen inwoners. 4 procent van het land is landbouwgrond, de rest is woestijn. Egypte is de grootste graanimporteur van de wereld. Als wij helpen bij de voedselvoorziening, stabiliseren we onze eigen omgeving.”

Ah, dit is migratiebeperking?

„Dat, én goed nabuurschap. We mogen niet tolereren dat de buren honger lijden.”

U wilt graanleveranties als ontwikkelingshulp?

„Waarom niet. Adenauer en De Gaulle zeiden eind jaren vijftig: in plaats van elkaar te bombarderen, gaan we samen eten. Frankrijk leverde Duitsland graan, Duitsland stuurde auto’s naar Frankrijk. Ze stelden hun markten voor elkaar open. Dat was de afspraak. Destijds deden er zes landen mee. Nu zijn het er 27 en het functioneert nog steeds.”

Lees ook:Hoe corona van akker tot bord de voedselketen verstoort

Wat moeten Noord-Afrikaanse landen geven in ruil voor de garantie op graan en rijst?

„Je kunt aan van alles denken. Zonne-energie uit de woestijn, bijvoorbeeld. Of fruit. Dit doet Europa al met Marokko: wij sturen hen graan, zij sturen ons fruit. Dat kunnen we uitbreiden naar andere Noord-Afrikaanse landen.”

Kunnen wij voedsel missen?

„Ja. We hebben goede oogsten gehad, we hebben voorraden. De coronacrisis had op een slechter moment kunnen komen. Personen worden tegengehouden aan veel Europese binnengrenzen, maar vrachtwagens mogen door. Van niet-essentiële voedingsmiddelen krijgen we overigens wel wat minder. Dit jaar eten we waarschijnlijk minder fruit.”

Omdat we dat importeren?

„Nee, omdat je mensen nodig hebt voor oogst, transport en verkoop. Dat is door corona lastig te organiseren. Graan en aardappels worden vaak machinaal geoogst, maar veel fruit wordt met de hand geplukt. Alleen al in Frankrijk zijn daar 280.000 mensen per jaar voor nodig. Die moeten ergens slapen, wat problematisch is door corona. Ook transport binnen Europa krijgt een knauw, zelfs als de binnengrenzen open blijven, door personeelstekort. Als Europa’s grootste voedselgroothandel stilvalt, Rungis in de regio Parijs, kunnen sommige producten de Franse hoofdstad niet goed bereiken. Mensen eten anderhalve kilo per dag. Reken maar uit, voor twaalf miljoen Parijzenaars. Voor hen moeten vrachtwagens dagelijks twintigduizend ton voedsel aanvoeren. Debasicskomen er wel. Maar de keus aan fruit kan dan kleiner worden.”

Als de basics er komen, waarom is er dan soms geen meel in de winkel?

„Er is wel meel, maar de logistiek kan de veranderingen in de markt niet bijbenen. Normaal luncht een derde van de Fransen buitenshuis. Restaurants en bakkerijen bestelden meel en eieren in het groot. Nu koken mensen zelf. In plaats van een bulk eieren kopen zij een doosje van zes of twaalf. De vraag naar kleine verpakkingen explodeert door corona. Normaal wordt 5 procent van alle bloem in Europa klein verpakt. Nu is dat vele malen meer. Een kilo supermarktbloem is vaak verpakt in Roemenië.”

Gaat bloem heen en weer naar Roemenië om verpakt te worden?

„Ja. Als bloem in sommige winkels op is, komt dat doordat de logistiek de omschakeling naar kleine verpakkingen nog niet goed maakt.”

Is Europa alleen autonoom op voedselgebied als ze de binnengrenzen openhoudt?

„Ja. Die onafhankelijkheid is gebaseerd op EU-binnengrenzen die open zijn voor goederen. Sommige EU-landen kunnen zichzelf voeden, andere niet. Dat verschil is vereffend doordat we één markt voor voedsel hebben. Sommige niet-EU-landen als Zwitserland doen ook mee. Het geeft zekerheid. De Britten zullen nog merken wat het is om die zekerheid te missen. Hun boeren produceren lang niet genoeg om het land te voeden.”

We importeren toch veel voedsel van buiten de EU?

„Ja maar essentiële voedingsmiddelen produceren we zelf. Met één uitzondering: Europese dieren eten soja uit Argentinië en maïs uit Brazilië. We produceren granen en importeren proteïnen. Zonder die Latijns-Amerikaanse proteïnen kan ons vee niet leven, en eten wij geen vlees en drinken we geen melk. Zelf maïs en soja produceren gaat niet. Daarvoor zijn reusachtige oppervlaktes nodig. Wat wel kan: luzerne telen, dat op klaver lijkt en vol proteïnen zit. Het was uit Europa verdwenen – we teelden het niet meer. Nu beginnen we daar weer mee. Heel goed. De wereld is turbulent. Europa moet ook op dit vlak onafhankelijk worden.”

Lees ook: ‘Vergroot je weerbaarheid, kweek je eigen voedsel’ – een interview met de Britse denker Carolyn Steel

Moeten we stoppen met grootschalige Europese landbouw, en terug naar kleine boerderijen?

„Kleine boeren verdienen zeker een plek in ons systeem. Maar dat werkt alleen op het platteland. Zij kunnen niet de acht miljoen eieren leveren die Parijs dagelijks consumeert. Grootschalige productie blijft nodig. Dat moet ecologischer dan nu, met minder chemicaliën. We moeten af van monoculturen, en in plaats daarvan diverse gewassen planten, met meerdere oogsten. De EU subsidieert boeren als ze die ecologische overstap maken. Consumenten willen er best meer voor betalen. Zo ging het ook met Franse wijn na de oorlog: we drinken minder, maar wát we drinken is beter en duurder.”

Verandert de coronacrisis onze landbouw?

„Deze veranderingen komen al op gang en de crisis zal ze versnellen. Maar bínnen het overkoepelende Europese landbouwsysteem. Dat systeem zal niet veranderen. De Hongkong-griep van 1968 heeft een miljoen mensen gedood, van wie veertigduizend in Frankrijk. Daarna is er weinig veranderd. Velen zijn die griep allang weer vergeten.”

Terug naar De Gaulle en Adenauer. Wat is de les, voor ons?

„Dat landbouw geopolitiek is. En dat samenwerken stabiliteit brengt. Ik ben van 1948. Toen háátten de Fransen de Duitsers. Mijn vader en grootvader vochten tegen Duitsland. Mijn zoon is met een Duitse getrouwd. Die twee leiders hebben alles veranderd. Dat is toch geweldig. Nu klagen velen over moslims en migratie. Angst en haat borrelen soms over. Als wij daar toen overheen konden stappen, kunnen wij dat nu ook.”

Droomt u niet een beetje?

„U mag me een dromer vinden. Maar als we een formule kunnen vinden die goed is voor hen én goed is voor ons, dan lijkt me zo’n landbouwpact met Noord-Afrikaanse landen perfect. Hoe minder mensen honger hebben, hoe beter.”

Een versie van dit artikel verscheen ook in NRC Handelsblad van 23 mei 2020

Een versie van dit artikel verscheen ook in nrc.next van 23 mei 2020

Lees Verder

Kies opnieuw positie om te overleven [met een Marktcanvas & Merkcanvas]

Kies opnieuw positie om te overleven [met een Marktcanvas & Merkcanvas]

Translating…

0 18 mei 2020om 08:008 minuten lezen

De coronacrisis heeft grote impact. Markten trillen op hun grondvesten, sectoren staan stil en bedrijven staan op omvallen. Het consumentenvertrouwen neemt af, klanten maken andere keuzes en van business as usual is geen sprake meer. Om te kunnen overleven moeten organisaties opnieuw positie kiezen. Dit artikel geeft je een aantal handvatten.

Analyseer het speelveld

De coronacrisis brengt grote veranderingen met zich mee. Bedrijven zoeken naarstig naar een businessmodel met anderhalvemeter-oplossingen en ze passen hunstrategieaan op de recessie waarin we beland zijn.

Naast alle overlevingsacties op korte termijn moet je ook verder vooruit kijken. Want waarom zouden mensen in de anderhalvemeter-samenleving en de wereld ná corona, nog steeds voor jouw organisatie, merken of producten (moeten) kiezen?

Kies jouw droompositie

Het antwoord ligt in de juiste positionering van je organisatie of merk. Een positionering die aansluit op de nieuwe tijdsgeest en de veranderende wensen, behoeften en gedragingen van klanten. Een positionering die ook de komende jaren zorgt voor een sterke marktpositie met een sterk merk.

Bij het strategisch positioneren draait het om drie zaken. Het bepalen van jouw droompositie in:

  1. Maatschappij
  2. Markt
  3. Hoofd van de klant

1. Kies jouw droompositie in de maatschappij

Het draait als eerste om het beantwoorden van de vraag: waarom bestaan wij? Hoe kijken we naar de toekomst en wat is het ‘hogere doel’ dat wij nastreven? Wat zijn onzevisie, ambities, waarden en idealen?Wat dragen wij actief bij aan een betere samenleving? Hoe zien wij onze relatie met de omgeving? Zijn medewerkers voor ons meer dan ‘human resources’ en zien wij klanten als businesspartners of alleen maar als afnemers?

Vaak wordt gesproken over het hebben van eenpurposemetmeaningful marketingen ‘betekenisvolle merken’. In navolging van managementgoeroe Simon Sinek met zijn bekende uitspraak:

People don’t buy for what you do, but why you do it.

Hoewel we natuurlijk ook nog steeds erg vaak merken en producten kopen uit routine, gemak(zucht) of vanwege de prijs. We blijven mensen van vlees en bloed. Het een sluit het ander niet uit.

Klanten, medewerkers en stakeholders hebben steeds vaker een voorkeur voor bedrijven die er toe doen, die het verschil proberen te maken. Daarom kiezen steeds meer organisaties voor het positioneren op basis van een hoger doel. Zoals bekende namen als Triodos Bank (duurzaam bankieren), Unilever (Sustainable Living Plan) en Tony’s Chocolonely (slaafvrije chocolade) en sociale ondernemingen als Toms (one-for-one) en Thuisgekookt (buurtkoken).

In dit rijtje horen ook zorgorganisaties en welzijn- en onderwijsinstellingen. Zij werken oudsher vanuit een hoger doel, zoals we ook tijdens deze coronacrisis dagelijks merken. Het draait in deze sectoren immers niet om winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde, maar om maatschappelijke meerwaarde.

Be Yourself, Everyone else is already taken. – Oscar Wilde

De eerste stap gaat dus over het bepalen van jouw maatschappelijke meerwaarde. Waarin gaat jouw organisatie voor de samenleving het verschil maken? Gebruik hiervoor bijvoorbeeld het Golden Circle-model met de Why, What en How.

Volg je hart. Gebruik je hoofd

Triodos Bank is een van de duurzaamste banken ter wereld – een bank die het graag anders doet door sinds 1980 actief bij te dragen aan een betere wereld. Bij alles wat de organisatie doet, staat de drie-eenheid mens, milieu en winst (people, planet, profit) centraal. Triodos noemt dat duurzaam bankieren. Dat verklaart waarom de bank alleen investeert in organisaties die op sociaal, cultureel en/of milieugebied bijdragen aan een duurzamere samenleving. Triodos bewijst haar duurzame belofte op drie manieren:

  • Een eenvoudig en duurzaam bedrijfsmodel
  • Maximale inzet in op duurzame investeringen en samenwerkingen
  • Totale transparantie, want duurzaam bankieren is alleen mogelijk op basis van vertrouwen.

Verpakt in de aansprekende pay-off ‘Volg je hart. Gebruik je hoofd. Triodos Bank’.

2. Kies jouw droompositie in de markt

Bij marktpositionering draait het om het beantwoorden van de vraag: op welke markten, marktsegmenten en doelgroepen gaan we ons richten? En waar richten wij ons dus niet (meer) op? Managementprofessor Michael Porter zegt het zo:

The essence of strategy is choosing what not to do.

Een ‘alles voor iedereen’-positionering is voor de meeste bedrijven gedoemd te mislukken.

Keuzes maken

Dat betekent keuzes maken en samen nadenken over vragen als: zijn we specialist of generalist, prijsvechter of serviceprovider, massamerk of premium-merk? Opereren we internationaal, landelijk, regionaal of alleen lokaal? Hoe zien we onze rol? Zijn we een platformprovider, ketenregisseur, netwerkspeler of eenvoudigweg toeleverancier?

Het is ook belangrijk is om scherp op het netvlies te hebben wat je wil bereiken in die markt. Wat is je ‘marktdoel’ en hoe ga je dat realiseren? Wat zijn aantrekkelijke marktsegmenten en doelgroepen en waar heb je een sterke of juist zwakke uitgangspositie in die markt?

Bepaal dus waarin je gericht gaat investeren (groeien), stabiliseren (behouden), optimaliseren (verbeteren) en desinvesteren (afbouwen). Met een portfolio-analyse kun je dit in kaart brengen en een marketingstrategie voor de verschillende product- en marktcombinaties uitstippelen.

Deze merken maakten keuzes

Zo verliet Philips na tientallen jaren de sterk concurrerende markt van consumentenelektronica en stapte het succesvol over naar de groeimarkt van medische technologie. TomTom zag zijn inkomsten uit navigatieapparatuur snel dalen en investeerde in nieuwe markten en producten zoals actiecamera’s en fitnesshorloges met gps-functies. Inmiddels richt TomTom zich sterk op de auto-industrie met het bouwen van kaarten voor allerlei toepassingen, zoals voor Apple, Uber en zelfrijdende auto’s.

In de zorg wil het Catharina Ziekenhuis als algemeen ziekenhuis een leidende positie innemen bij kanker, hartziekten, overgewicht en nierfalen omdat men daarin landelijk en regionaal het verschil kan maken. Het Alexander Monro Ziekenhuis kiest op zijn beurt alleen voor borstkankerzorg en wil daarin het beste ziekenhuis van Nederland zijn. Deze tweede stap gaat in essentie over het beantwoorden van de vraag:what business are we in?

Gebruik hiervoor bijvoorbeeld onderstaandeMarktCanvas.

Positie kiezen met het MarktCanvas

MarktCanvas – Indora Managementadvies

Opklimmen, uitwijken, ontlopen en verbreden

Als prijsvechters de onderkant van de markt domineren, kies jij voor de bovenkant van de markt. Je doet dan als high-end-aanbieder juist die dingen die typische low-end-spelers niet doen. Je investeert in kwaliteit, innovatie en toegevoegde waarde. Ziedaar in een notendop de strategie van De Bijenkorf en Van Bommel schoenen. Premium-merken breiden hun assortiment vervolgens vaak uit met budgetlijnen om ook het grote middensegment aan zich te binden. Een voorbeeld is het Britse premium-merk Marks & Spencer met zijn budgetpropositie Simply Value.

Kies voor het tegenovergestelde

Je kunt de concurrentiestrijd ook ontlopen door te kiezen voor andere distributievormen, tijden of plaatsen. Als de concurrent kiest voor de supermarkt, kies jij voor de speciaalzaak. Richt iedereen zich op normale winkeltijden, dan open jij nachtwinkels. Kiezen anderen voor eenvoudige zorg, dan kies jij voor de meer complexe behandelingen. Kiezen grootbanken voor de stad, dan breid jij als kleinere Regiobank het kantorennetwerk uit op het platteland. Mikken alle grote kunststoffabrikanten op de automobielsector, dan kiest TenCate als eerste voor de vliegtuigindustrie.

Burgers’ Zoo investeerde fors in een congrescentrum in de dierentuin en richt het zich nu met veel succes ook op de zakelijke markt. De Efteling is niet alleen een attractiepark, maar ook een theater, hotel, bungalow- en vakantiepark. Het vakantiepark Efteling Bosrijk is inmiddels een internationale trekpleister en mikt(e) op vijf miljoen bezoekers in 2020. De Efteling bedient met zijn strategie niet alleen de consumentenmarkt, maar ook de bedrijvenmarkt. Een uniek attractieparkbedrijf met een unieke marktpositie.

Skate to where the puck is going, not to where it is. – Wayne Gretzky

3. Kies jouw droompositie in het hoofd van de klant

Alles en iedereen is tegenwoordig een merk. De derde stap gaat dan ook over jouw merkpositionering: het kiezen van een onderscheidende, relevante en geloofwaardige positie in hoofd en hart van jouw (ideale) klant. Hoe wil je gezien en ervaren worden? Waarmee wil je geassocieerd worden? Welk gevoel wil je uitstralen en overdragen? Waar wil je staan in relatie tot andere merken in het brein van de doelgroep? Welk gedrag wil je bewerkstelligen?

Centrale positioneringsvraag

Dat betekent antwoord vinden op de centrale positioneringsvraag: welk aspect van de identiteit en kernkwaliteiten van de organisatie ga je benadrukken in de merkbelofte, communicatie én dienstverlening? Een aspect dat relevant is voor de klant én het merk anders maakt dan anderen én dat je dagelijks kunt waarmaken.

Kijk naar de verzekeringswereld waarin alle merken hun eigen plek proberen te claimen. Zo levert Zwitserleven geen beleggingsproduct, maar belooft het je het ‘Zwitserlevengevoel’. FBTO geeft je geen speciaal gevoel, maar zorgt er voor dat je het zelf kunt doen, getuige de merkbeloftes ‘verzekeren kun je zelf’ en ‘jij kiest’. Andere voorbeelden in de verzekeringsbranche zijn Ohra (‘direct resultaat’), Interpolis (‘glashelder’) en Achmea (‘ontzorgt’).

De gekozen positionering en merkbelofte moeten klanten aanspreken, onderscheidend zijn ten opzichte van concurrenten en in de praktijk waargemaakt worden. Dus verwacht je bij elektronicaketen BCC ook daadwerkelijk elke dag ‘high service, low price’.

Pas je aan

Merkpositioneringen liggen voor langere tijd vast, maar zul je van tijd tot tijd moeten aanpassen aan de veranderende tijdsgeest. Zo onderscheidde groothandel Makro zich in het verleden vooral met volume en prijs. Die positionering werd steeds minder onderscheidend door de toenemende druk van nieuwe prijsvechters in de retail. De Makro heeft daarop zijn strategie aangepast en positioneert zich sindsdien als partner van ondernemend Nederland onder het motto: ‘van zelfbedieningsgroothandel tot partner voor ondernemend Nederland’.

Kortom, wat moeten mensen denken, voelen en doen als ze in aanraking komen met jouw organisatie, medewerkers, producten, diensten en merken?

Gebruik hiervoor bijvoorbeeld onderstaandeMerkCanvas.

Positie kiezen met het MerkCanvas

MerkCanvas – Indora Managementadvies

Haal het beste uit jezelf!

Het merkdenken neemt ook in de zorg een grote vlucht. Zorgorganisaties kiezen bijvoorbeeld voor ‘beter voor elkaar’ (Ikazia ziekenhuis), ‘direct en dichtbij’ (Indigo), ‘goed en snel’ (Liesbreukencentrum Nederland), ‘zorg met aandacht’ (Havenziekenhuis), ‘grensverleggend in zorg’ (Antoni van Leeuwenhoek), ‘sterker in de samenleving’ (Pluryn) of het inspirerende ‘haal het beste uit jezelf’ (Adelante revalidatie). De vertaling van dit soort mooie beloftes naar de werkvloer, naar de dagelijkse praktijk, blijft voor veel zorgorganisaties een grote uitdaging.

Wie onvervangbaar wil zijn, moet zich blijvend onderscheiden. – Coco Chanel

Van positionering naar propositie

Je hebt jouw droompositie in de maatschappij, de markt en het hoofd van de klant gekozen.

De volgende stappen die je moet zetten zijn:

  1. Aanpassen van het businessmodel
  2. Bedenken van een rendabel verdienmodel
  3. Ontwikkelen van waardeproposities waar klanten blij van worden

Werk hierbij vanuit de gekozen positionering en de behoefte van klant (klantgericht) en niet vanuit het product en de organisatie (productgericht). Vertaal de positionering door tot in de haarvaten van de organisatie, zodat je de belofte aan klanten dagelijks waarmaakt.

Dit inzicht is niet nieuw, want marketinglegende Theodore Levitt riep 50 jaar geleden al:

People don’t want a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole.

Maar klanten willen ook dit niet. Ze willen geen boor en geen gat in de muur. Ze willen waarschijnlijk een lamp of schilderij ophangen. Dat is de job-to-be-done van waaruit je moet starten.

5 tips voor een sterke positionering

Als laatste volgen hierna vijf tips voor het realiseren van een sterke positionering:

1. Doe je huiswerk

Veel beslissingen worden genomen vanuit intuïtie, aannames, persoonlijke ervaringen, voorkeuren en resultaten uit het verleden. Bedenk dat gissen is missen en meten is weten. Investeer in marketingexpertise enstrategic foresight. Volg ontwikkelingen en trends op de voet en voer structureel markt- en klantonderzoek uit.

2. Kijk vooruit en redeneer terug

Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst. Kijk vooruit naar wat je in de toekomst wil bereiken. Redeneer terug naar nu en bepaal vervolgens welke stappen je moet ondernemen om je ambities waar te maken. Herhaal dit met vaste regelmaat en ruil je meerjarenbeleid en jaarplan in voor eenrolling strategy.

3. Werk klantgedreven

Wat vinden klanten belangrijk, wat zijn hun dromen en behoeften? Daar doe je het voor. Betrek klanten, maar ook medewerkers en andere stakeholders, bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Benut de kennis in het collectieve systeem.

4. Zorg voor ambassadeurs

Stop met het rondstrooien van reclameboodschappen. Zorg dat klanten én medewerkers ambassadeur worden van de organisatie. Investeer in tevredenheid, loyaliteit en behoud. Verras klanten en investeer ininternal brandingen ambassadeurprogramma’s.

5. Wees wendbaar

Heb snel inzicht in welke ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Zorg voorstrategic agility,zodat je de organisatie, positionering en strategie snel kunt aanpassen.

Kies om gekozen te worden

De coronacrisis dwingt bedrijven en instellingen om scherp te kiezen. Focus. Want alleen dan word je gekozen, zoals een aloude marketingwet luidt. Dat betekent continu werken aan een onderscheidende positie in de maatschappij, de markt en het hoofd van de klant.

Geen gemakkelijke klus, maar het resultaat mag er zijn als het lukt. Meer onderscheidend vermogen en meer doelgerichtheid. Meer continuïteit en bestaansrecht voor de organisatie. Met meer loyale en tevreden klanten en medewerkers. Wat wil je nog meer?

Lees Verder